جوران

دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند. این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است. جوران کیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد 10 ماده ای به کیفیت دارد

توصیه های دهگانه جوران

1 - از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛ 2 - برای ارتقا هدف تعیین کنید؛ 3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛ 4 - آموزش دهید؛ 5 - برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛ 6 - پیشرفت را گزارش دهید؛ 7 - تقدیر کنید؛ 8 - نتایج را منتقل کنید؛ 9 - موفقیت را حفظ کنید؛ 10 - برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید.

شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه کیفیت» است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.

وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:

برنامه ریزی کیفیت؛

کنترل کیفیت؛

بهبود کیفیت.

این سه را می توان بخش یکپارچه از

اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند.

این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.

وران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.

کرازبی

فیلیپ کرازبی کار خود را در صنعت به عنوان یک بازرس کیفیت شروع کرد، کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است. «چهار مطلق» کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:

1 - «تعریف کیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مدیران باید خواسته ها و معیارهای کیفیت را تعیین کنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند که چه چیزی لازم است؛

2 - «سیستم کیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛

3 - «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بی نقص) است». این، به معنی آن است که هدف «کیفیت کامل» است. این اصل قویاً متکی بر آن

است که آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛

4 - «اندازه گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد که هزینه اندازه گیریهای کیفیت، یک محرک اصلی برای مدیریت باشد،

تلاشهایی که برای بهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.

برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است.

پوشش این برنامه به قرار زیر است:

تعهد مدیریت و تشکیل تیم؛

سنجش کیفیت؛

برنامه ریزی کیفیت و آگاهی نسبت به آن؛

آموزش نیروی کار؛

سرمایه گذاری روی کارکنان؛

بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛

نظارت بر کیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای کیفیت.

شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد کیفیت بالا هزینه را کاهش داده و سود را افزایش می دهد. او 14 قدم دارد که بر نحوه تغییر سازمانی متمرکز است.

14 قدم رویکرد کرازبی عبارتند از:

1 - تعهد مدیریت؛ 2 - تیم ارتقای کیفیت؛ 3 - سنجش کیفیت؛ 4 - هزینه کیفیت؛ 5 - آگاهی از کیفیــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحی؛ 7 - برنامه ریزی نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستی؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعیین اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 - تقدیر؛ 13 - شورای کیفیت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنید.

تاگوچی

تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) که ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده

است که این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شود. نتیجه آن است که محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.

به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:

- طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛

- طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛

- طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد.

تابع زیان (LOSS FUNCTION) ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.

بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است.

ایشی کاوا

ایشی کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است که به قرار زیرند: - نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS) = اولویت بندی اقدام؛

- نمودارهای علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخیص علتها؛

- لایه بندی (STRATIFICATION) = علتها در زیرمجموعه؛

- برگه های کنترل(CHECK SHEET)= جمع آوری داده ها؛

- هیستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمایش انحرافها؛

- نمودارهای پراکندگی (SCATTER

DIAGRAM) = بررسی روابط عامل دوگانه؛

- نمودارهای کنترل (CONTROL CHARTS)= نمایش انحراف فرایند.

او معتقد است که این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار رود. ایشی کاوا، پیشاهنگ جنبش گروه کیفیت در ژاپن است. دایره های کیفیت گروههای کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سر دسته از هفت ابزار کنترل کیفیت استفاده می کند. تیم مذکور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت دایره کیفیت باید بخشی از فعالیت کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد. او معتقد است که پیش از اقدام به ایجاد دایره کیفیت، مدیریت باید کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیتهای کیفیت اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا مفهوم «کیفیت جامع» مشارکت هر کسی است که درشرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. او تاکید دارد که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.

اصول حرکت به سوی کیفیت

برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است که یک نظام باید به آن اقدام کند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاکهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاکهاست. ملاکهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در کارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو کرد.

برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد که سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت کیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یک نظام برای ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتی چند حائزاهمیت است که به ذکر آنها می پردازیم:

1 - توجه تمام و کمال به گیرنده خدمت؛

2 - پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛

3 - نگرش فرایندی به سازمان؛

4 - کـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی کـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می کند؛

5 - مشارکت همه کارکنان؛

6 - تعهد مدیریت ارشد که شرط لازم و کافی برای حاکمیت این اصول بر سازمان است.

نکته: بعضی افراد کیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و کیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می کنند که باید توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعیین می شود و ارتباطی به کیفیت ندارد. ما باید کیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر کیفیت نگاه کنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری

برآییم.

منابع:

1 - ابوالحسنی - فرید، بهمن 1376 حل مساله به شیوه مدیریت کیفیت

2 - اسمیت - کیت، مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی، مجتبی رجب بیگی، نشریه مدیریت دولتی شماره 26-1373.

3 - ادوارد - دمینگ، خروج از بحران، ویلیام ادوارد، ترجمه نوروز درداری موسسه خدمات فرهنگی رسا 1375

4 - امیران - حیدر، مدیریت مشارکتی از طریق کنترل کیفی، انتشارات امین آذین چاپ اول 1371

5 - زمردیان - اصغر، مدیریت کیفیت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش 1373

6 - لامعی - ابوالفتح، مبانی مدیریت کیفیت کمیته کشوری ارتقا کیفیت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، چاپ دوم، آذر 1378

7 - رجب بیگی - مجتبی، سلیمی - محمدحسین، مدیریت فراگیر(TQM) ، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول 1374

8 - BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994

9 - IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990

مولف/مترجم: حمیدرضا فرجی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره137

بررسی نقش الگوی تعالی مدیریت کیفیت جامع در تغییر و تحول راهبردی سازمان ها
چکیده: این تحقیق با هدف معرفی و تبیین مدل پیشرفته مدیریت کیفیت جامع و بررسی نقش آن در تغییر و تحول استراتژیک سازمان ها انجام شده است. این مقاله از نوع تحقیقات توسعه ای بوده و روش انجام آن پیمایشی و مطالعات کتابخانه ای می باشد. همچنین ابزار گردآوری اطلاعات فیش برداری می باشد. در ادبیات موضوع این مقاله در ابتدا اصول مدیریت کیفیت جامع (TQM) مورد بحث و بررسی قرار گرفته تا بتوان از این طریق به دیدگاه بهتری به منظور کاربرد این سیستم در تجارت و بهبود عملکردسازمان ‌ها دست یافت. به منظور کاربرد استراتژیک مدیریت کیفیت جامع در سازمان ها، به جنبش TQM در ژاپن نگاهی شده و در مورد استفاده از این روش در ژاپن مواردی ذکر شده است. مدلی که در این مقاله، مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته (TQMEX) نامیده شده در واقع براساس واقعیت‌های TQM بنا شده است و طبق دستورالعمل‌های این روش مدل شده است. نظرسنجی که به صورت پرسشنامه‌ای در کشورهای ژاپن، هنگ‌کنگ و کره جنوبی انجام شده است، نشان دهنده اهمیت سیستم ژاپنی مدل پیشرفته مدیریت کیفیت جامع، به منظور پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت جامع در سازمان‌ها می‌باشد. در نهایت نتایج و اطلاعات بدست آمده از این تحقیق معیارها و روش هایی را برای سازمان ها ارائه می کند که حاصل تجربیات شرکت‌های بزرگی می باشد که علاوه بر اینکه دو بحران نفتی جهان و بحران مالی آسیا را به سلامت پشت سر گذاشته‌اند، بلکه به رشد خود در طی این دو بحران نیز ادامه داده‌اند.
کلیدواژه ها: مدیریت کیفیت جامع، مدیریت تغییر، تغییر و تحول استراتژیک، بحران مالی.

مقدمه:
چالش ناشی از رقابت جهانی باعث افزایش فشار بر سازمان ها برای بهبود مهارت ها، قابلیت ها و کیفیت محصولات و خدمات شده است. اصول  مدیریت کیفیت جامع(TQM)، به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازمانی، بهبود ماهیت سازمان ها و چگونگی رویارویی با چالش های ویژه بازارها مورد پذیرش قرار گرفته است.
بحران مالی آسیا که در اواسط سال 1997 میلادی و ابتدا از بحران مالی- نقدی تایلند به وقوع پیوست، باعث شروع یک حرکت زنجیره‌ای شد که تقریباً تمام کشورهای آسیایی را تحت تاثیر خود قرار داد. این بحران و تغییرات متناقض به وجود آمده درس های متعددی به منظور بهبود وضعیت اقتصادی و توسعه‌ای در سازمان ها و صنایع مختلف کشورهای آسیایی داشته است که موجب تغییرات گسترده در ساختار این سازمان ها شده است. این تغییرات تاثیر به سزایی در جنبش مدیریت کیفیت جامع داشته است. اصول مدیریت کیفیت جامع  به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازمانی، بهبود ماهیت سازمان ها و چگونگی رویارویی با چالش های ویژه بازارها مورد پذیرش قرار گرفته است.

مفهوم مدیریت کیفیت جامع (TQM)
در دهه 1990، مدیریت کیفیت جامع به یکی از استراتژی های رقابتی بسیار جذاب برای شرکتهایی بـــدل شد که در جست وجوی تفاوت چشمگیری با دیگران بودند. دانشگاهیان و صنعتگران به این جاذبه کــه مدیریت کیفیت جامع سازمان را تشویق به تمرکز بر نیاز مشتری به وسیله فرآیند بهبود و توجه به بهبود هزینه ها، کیفیت و رضایت مشتری می نمود، اذعان کردند. پایه مدیریت کیفیت جامع مبتنی بود بر پیگیری فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتریان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامی ابعاد سازمانــی. اما عده ای نیز معتقد بودند که فلسفه مدیریت کیفیت جامع محدودیت های خاص خود را داراست. یافته های سیتکین (Sitkin) نشـان می دهد که مدیریت کیفیت جامع برای مباحثی چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارایی و اجرای آن زیانبار است و این بخشی از ناتوانی مدیریت کیفیت جامع است. محققان معتقدند که امروزه بازاریابی مدیریت کیفیت جامع تبدیل به صنعت خاص خود شده است و درک مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک نتیجه اجرای همه جانبه آن گسترش یافته است. لوتانز(Luthauns) براین باور است که مدیریت کیفیت جامع قادر به درک تغییرات آتی نیست و پیشنهاد می کند که زمان کافی صرف مدیریت کیفیت جامع شود. گروهی نیز معتقدند که سازمان یادگیرنده به دلیل وابستگی متقابلی که دارد گام منطقی بعدی در ارزشگذاری تغییرات است. (باران دوست و رحمانی، 1382)
مدیریت کیفیت جامع در صنایع ژاپن منجر به نتایج شگفت‌آوری شده است. TQM راهی است به منظور باقی ماند و موفق شدن. اما چه چیزی TQM را تبدیل به یک ضرورت کرده است. مدیریت کیفیت جامع در واقع یک نوع یکپارچگی جامع و کلی در سراسر یک سازمان است به منظور دستیابی به مزیت رقابتی از طریق بهبود مستمر در تمام فعالیت‌های سازمان. اگر بخواهیم تک‌تک کلمات موجود در مدیریت کیفیت جامع را به صورت تک‌تک معنی کنیم عبارتند از:
• کیفیت: برآوردن تمام اظهارات مشتریان و احتیاجات ضمنی آنها.
• مدیریت: یک هیئت اجرایی که به طور کامل به صورت کمیته و هماهنگ درآمده‌اند.
در حالت ایده‌آل تمام افراد درون سازمان بایستی سازمان‌دهی و گروه‌بندی شوند. براساس تحقیقات دومینگ در سال 1986، حدود 94% از مشکلات مربوط به کیفیت مربوط به مدیریت و سیستم‌هایی می‌باشد که به وسیله آنها بوجود آمده است. بنابراین تعهد مدیران بایستی قبل از کارگران خط مقدم صورت پذیرد. مدیریت کیفیت جامع ایجاب می‌کند که تمام افراد درون سازمانی شامل کارگردان خط مقدم در فرآیند درگیر شوند. بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت جامع در بالا آمده است، نشان دهنده یک وضعیت متعادل بین معنی واقعی کلمه و حالت ایده‌آل کلمه است. با وجود سال ها سابقه آموزشی در زمینه آموزش مدیریت کیفیت جامع و هدایت بیش از 30 مورد تحقیقاتی در ارتباط با بیش از 1000 موضوع مرتبط با مدیریت کیفیت جامع، حاصل تجارب و آموزش‌ها در این مقاله آمده است.
نتایجی که بدست آمده نشان دهنده آن است که به طور میانگین کمتر از 20% موارد به نتیجه مورد نظر دست یافته‌اند. در حقیقت زمانی که من برای اولین بار فرآیند مدیریت کیفیت جامع را پیاده کردم، از زمره همان اکثریت یعنی 80% بودم. من معتقدم که ارزش واقعی این روش و فرآیند در این موضوع است که این سیستم به ما نشان می‌دهد که در این شکست‌ها، کارگران مقصر نبوده، بلکه به جای آنان، مدیران مسئول این شکست‌ها هستند. مدیران برای پیاده‌سازی برنامه‌ها و فراهم آوردن ابزار مناسب چه کاری باید انجام بدهندهمانند یک مسئول چک کننده هجی کلمات.
در این تحقیق، بر روی یافته‌های دکتر دمینگ در سال 1986 بررسی مجددی صورت می‌گیرد. حقیقتاً در سال 1993، قبل از آنکه او فوت کند، او در کتاب قبلی خود یعنی اقتصاد نوین، تأثیر ساختار را از 94% به 97% تغییر داده است. (Deming, W.E., 1993)
اگر این موضوع حقیقت داشته باشد، پس سازمان ها از چه راهی می‌توانند مدیران شایسته و لایق خود را توسعه و بهبود دهند؟ جواب این سئوال در یادگیری مستمر مدیران می‌باشد که این امر تنها در سازمان های یادگیرنده و آموزنده صورت می‌پذیرد. برای مثال، فورد (Ford) بیان می کند که مدیریت کیفیت جامع محیط لازم برای ایجاد سازمان یادگیرنده را فراهم می سازد. موفقیت مدیریت کیفیت جامع ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرش های سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد. بارو (Barrow) اذعان می کند که این ارتباط به دو طریق ظاهر می گردد. اول: یک رابطه علت و معلولی است، به طور مثال سازمان یادگیرنده نتیجه اجرای مدیریت کیفیت جامع در سازمــان است. دوم: همبستگی قوی ای بین این دو سیستم وجود دارد، بهبود فرآیند و یادگیری سازمانی، که به روشی یکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروین (Garvin) شـرح می دهد که اگر مدیریت کیفیت جامع به صورت یک فلسفه اجرا شود، به خوبی مجموعه ای از تکنیک ها، می تواند چرخه ای برای یادگیری سازمان باشد. (باران دوست و رحمانی، 1382)

فرایند تغییر و تحول سازمانی
یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید تنها چیزی که در دنیا ثابت می‌ماند، تغییر و تحول است. اگر تغییر به عنوان یک قسمت از زندگی روزمره ما می‌باشد، پس از چه طریقی می‌توانیم آن را به کنترل خود درآوریم به جای آنکه توسط آن کنترل شویم. زمانی که تغییر و تحول در سازمان به صورت یک فرآیند طولانی مدت درآید، این امر منتهی می‌گردد به تغییر و تحول در فرهنگ سازمانی.
یک نمونه اشکار از این وضعیت سازمان های آموزنده یا یادگیرنده هستند. سازمانی که افراد موجود در آن تحریک و برانگیخته می‌شوند به ارائه ایده‌های جدید و شناسایی نواقص، این دو موضوع در واقع از عوامل بسیار مهم در موفقیت سازمانی هستند.
اجازه بدهید تا گامی به عقب انداخته و نگاهی به فرآیندهای تحول استراتژیک سنتی بیاندازیم که می‌توان آن را به صورت پنج گام اصلی خلاصه کرد.
1- هدف؛ 2- رسالت؛ 3- رفتار؛ 4- عمل؛ 5- فرهنگ.
اما در روش و مدل جدید، این فرآیند به صورت زیر می‌باشد:
1- عمل؛ 2- رفتار؛ 3- رسالت؛ 4- تصور و هدف؛ 5- فرهنگ.
در حقیقت گام اول چیز جدیدی نیست. قبلاً پیتر و واترمن (1982) براساس تحقیقات و یافته‌هایی که از 46 شرکت موفق بدست آورده بودند، نشان دادند که بیشتر آنان، عمل را به عنوان گام اول  انتخاب کرده‌اند تا از طریق آن به پیشرفت کسب و کار و تجارت دست یابند. نظریه جدید این می‌باشد که تنها فعالیت و عمل می‌باشد که منتهی می‌شود به تغییر و تحول در رفتار کارکنان. (Peters T.J. and Waterman R.H., 1982)
این امر از فرآیند یادگیری سازمانی ناشی می‌شود. در این زمینه رگ وارنسی ذکر می‌کند که هیچ یادگیری بدون عمل وجود ندارد و هیچ عملی بدون یادگیری وجود ندارد.
اگر فرآیندهای یادگیری به صورت موفقیت‌آمیزی در سازمان صورت پذیرد، رفتار سازمانی به یک حالت پویا و چالشی هدایت می‌شود. در نهایت این امر برداشت مدیران ارشد را از رسالت سازمان تغییر خواهد داد. پس آنهایی موفق خواهند بود که از رسالت سازمان آگاه بوده و به سمت رفتار سازمانی بهتر و مناسب‌تر قدم بردارند. زمانی که مدیران ارشد سازمان ها رسالت سازمانی را به نحود بهتری اجرا کنند، این امر سازمان را به سزح جدیدی از رقابت جهانی هدایت خواهد کرد. به محض اینکه ساختاری جدید در سازمان شکل می‌گیرد، این امر باعث ایجاد هدفی جدید در سازمان خواهد شد که در نهایت این امر منتهی خواهد شد به فرهنگ جدید درون سازمانی.
یکی از بهترین نمونه‌های ایجاد فرهنگ جدید در سازمان، مدل کایزن می‌باشد که در واقع کلمه‌ای ژاپنی می‌باشد به معنی بهبود مستمر. این روش جدید دارای نمونه‌های موفق بسیاری می‌باشد. بسیاری از شرکت‌های موفق آمریکایی و ژاپنی تأکید بسیاری داشته‌اند بر موضوع فضای کاری کاملاً باز در سازمان. از نمونه‌هایی بسیار رایج در این مورد عبارتند از فرایندهای اداری کاملاً باز در محیط‌های اداری و طراحی کارخانه. شرکت‌هایی مانند Sony- Hewlet Packard در مالزی، جلسات مدیران ارشد خود را به صورت کاملاً باز برگزار می‌کنند، تا از طریق اهداف سازمانی را به صورت مستقیم به تمام سطوح سازمانی و فروش انتقال دهند. رستوران‌های مک‌دونالد شروع به ساختن آشپزخانه‌هایی کاملاً باز کرده‌اند به شکلی که حتی عابرین نیز می‌توانند فرآیند تولید محصول را به صورت مستقیم مشاهده کنند.

تغییر و تحول استراتژیک مدیریت کیفیت
همیشه تغییر و تحولات در سازمان ها منتهی به موفقیت نمی‌شوند. در حقیقت اگر تحولات به صورت درست هدایت نشوند، این امر همانند موضوع کشتی تایتانیک می‌باشد که سعی می‌کند تا از برخورد با کوههای یخ مقابل جلوگیری کند، ولی نتیجه نهایی مصیبت‌آمیز می‌شود.
به عبارت دیگر، چنانچه تغییر و تحول به صورت کارآمدی هدایت نگردد و سازماندهی نگردد، انتخاب بهتر این است که: بهترین تغییر و تحول آن است که هیچ تغییری نکنیم. به عنوان مثال بسیاری از مهندسان دریایی متعتقدند که اگر کشتی تایتانیک در قسمت جلوی خود از طریق یک طراحی مناسب دارای ضربه‌گیری در برابر کوه های یخ بود، دیگر غرق نمی‌شد.
آقای رکنر ژوران در کنفرانس سال 1995، آینده موضوع را به صورت زیر پیش بینی کرده است:
• با وارد شدن به بازارهای چند ملیتی و اجتماعی، رقابت بر سر کیفیت بسیار فشرده خواهد شد.
• تقاضای بسیار زیادی برای تأمین کنندگام بوجود خواهد آمد.
• 9000 ISO سراسر جهان را خواهد گرفت.
• اعطای جوایزی همچون EQA-e.g Baldrige جایزه کیفیت اروپا باعث ایجاد تحریک و برانگیخته شدن شرکت‌ها خواهد شد و این امر باعث گسترش کیفیت در سراسر جهان خواهد شد.
پیش‌بینی‌های ژوران به حقیقت پیوسته و برای سال ها ادامه خواهد داشت، بخصوص در دو سال گذشته. استانداردهای سری 9000 ISO همانند انفجاری در سراسر دنیا گسترش یافته است و به صورت حقیقتی شناخته شده درآمده است.
اگر سال 1990 را به عنوان سال مبنا در نظر بگیریم، تعداد شرکت‌های به ثبت رسیده که از استانداردهای کیفیتی استفاده کرده‌اند، هر سال رشد 100% داشته‌اند. در اواخر سال 1997، در نظر سنجی که توسط شرکت Mobil انجام شد، مشخص شد که در حدود 200000 شرکت در سراسر دنیا استاندارد 9000 ISO را دریافت کرده‌اند. بعضی از این شرکت‌ها همانند شرکت British Telecom دارای ده ها هزار کارمند می‌باشد. (Samuel K. M. Ho., 1999) با این اوصاف، دارندگان استاندارد کیفیت به چه دلیل این گواهی را دریافت می‌کنند.
از جمله مهمترین جوایز و گواهی نامه‌های استاندارد کیفیت در جهان می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
• گواهی کیفیت دمینگ ژاپن Deming Prize
• گواهی کیفیت آمریکا Quality Award (MBNQA) USA Malcolm Baldrige National
جوایز دمینگ به صورت انحصاری توسط شرکت‌های ژاپنی کسب می‌شود به استثناء سه مورد زیر:
• Taiwan Tube (Philips)
• Florida Lighr Power
• Lucent Technology (powe Division
گواهی‌های کیفیت اروپا و گواهی کیفیت آمریکا نیز هر دو مدل‌های بسیار قوی هستند. چنانچه کشور شما جزء هیچکدام از کشورهای ذکر شده نیست یا با آن پیوندی ندارد، شما می‌توانید یکی از این مدل‌ها را به عنوان ساختار مدیریت کیفیت جامع سازمان خود انتخاب کنید. و یا اینکه از سیستم مدیریت کیفیت جامع کشور خود استفاده کنید.
به احتمال زیاد نوع سیستمی که شما استفاده می‌کنید وابسته به موقعیت جغرافیایی شرکت شما و یا منشا شرکت شما می‌باشد. اگر شرکت شما در آمریکا قرار دارد یا دارای منشا آمریکایی قوی می‌باشد در نتیجه سیستمی که شما انتخاب می‌کنید و مناسب‌تر است، از نوع MBNQA می‌باشد.
هر دو مدل MBNQA و EQA از نظر امتیازبندی قابل قیاس هستند و در بیش از 500 مورد از 1000 امتیاز دارای رتبه‌بندی و امتیاز متشابه هستند. در تصمیم‌گیری نهایی احتمالاً عامل تعیین کننده، موقعیت جغرافیایی سازمان می‌باشد، که تعیین کننده نوع استاندارد کیفیت می‌باشد. بعد از اینکه مدل مورد نظر انتخاب شد، نوبت به این می‌رسد که تجهیزات مورد نیاز برای پیاده‌سازی مدل کیفیت در سازمان را فراهم کنیم. (Samuel K. M. Ho., 1999)
فرایند پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت جامع بسیار متشابه ISO 9000 می‌باشد. جدا از فرآیند پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت،TQM بایستی توجه خود را به بهبود کیفیت و عامل مشتریان جلب کند (همانند استاندارد ISO 9004.4)
یک روش بسیار مناسب جهت پیاده‌سازی TQM در واقع سرلوحه قرار دادن شرکت‌هایی می‌باشد که این سیستم را به طور موفقیت‌آمیزی در شرکت خود پیاده کرده‌اند. UK پیشگام پیاده‌سازی ISO 9000 در اروپا شد و این امر منجر به شروع حرکت بسیار بزرگی در اروپا شد.
بنیاد و سازمان کیفیت بریتانیا به عنوان سردمدار و هدایت کننده این امر در اروپا، باعث شد که مدل EQA به طور گسترده‌ای در اروپا گسترش یابد و بسیاری از شرکت‌ها از این مدل به منظور ارزیابی خود استفاده کنند. در واقع هد ف از این CEO این می‌باشد که شرکت‌هایی را که در UK هستند را به استفاده از این مدل تشویق کنند. آقای فرانک مالکام معتقد است که استفاده از این روش باعث می‌گردد که تحولاتی در سازمان ایجاد گردد که منجر به پیشرفت سازمانی گردد.
برخلاف مدل ISO 9000، مدل‌هایی خود ارزیابی از قبیل سه مدلی که ذکر شد، به سازمان ها می‌گوید که آنها باید چه کاری را انجام دهند. همچنین روش‌های ذکر شده دارای این قابلیت هستند که به افراد بگویند که چه نوع عملکردی باید داشته باشند و چطور آن را انجام دهند و چگونه از آن حمایت کنند. بنابراین برای دستیابی به روش‌های کیفی ذکر شده نیاز به یک مدل اثبات شده می‌باشد.

مدل پیشرفته مدیریت کیفیت جامع
برای اینکه روشی جامع و سیستماتیک جهت پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع داشته باشیم بایستی در ابتدا مدلی مفهومی را توسعه دهیم. این مدل بایستی ساده، منطقی و به قدر کافی جامع و فراگیر باشد. همچنین این مدل باید توانایی تحمل و کاربرد در شرایط بسیار متغیر بخش‌های جدید را نیز داشته باشد.
در طی آخرین منصب و مقامی که در کشورهای خارجی داشتم، به عنوان متخصص امور کیفیت در کشور مالزی مسئول طراحی سیتم کیفیت در طی برنامه‌ای 5 ساله به منظور کاربرد در صنایع کشور مالزی بودم.
در اثر نتایج بدست آمد حاصل از این مأموریت و تجارب قبلی که بدست آورده بودم همچنین تحقیقاتی که در مورد بهترین عملکرد پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع مدیریت کیفیت جامع داشتم، مدل مدیریت کیفیت جامع زیر را به عنوان بهترین روش به منظور پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه کردم. این ایده شامل مراحل قدم به قدم می‌باشد که دارای قابلیت اجرای جهانی می‌باشد و در نهایت منجر به پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع به بهترین شکل ممکن می‌شود که در نمودار شماره یک نشان داده شده است. (Ho, 1995)
نمودار شماره (1): مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته

مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته به منظور حمایت از سیستم مدیریت کیفیت جامع از یک روش یکپارچه و هماهنگ استفاده می‌کند. این سیستم مدیریتی در واقع یک فرآیند بهبود مستمر می‌باشد که سازمان را متعهد می‌کند بر اینکه خود را براساس کیفیت مدیریت کند.
این مدل دربر دارنده عناصری می‌باشد که اساس آن بر تفهیم فلسفه TQM و پیاده‌سازی آن در تمام سطوح سازمان به طور گسترده می‌باشد. عناصر مدل TQMEX ISO 9000-TQM  که قبلاً آورده شده است، به صورت مختصر در ادامه بیان شده است.

مدل ژاپنی 5 اس 
در واقع 5 اس تکنیکی است به منظور ایجاد و حفظ محیط کاری سالم با کفیت بالا در سازمان. این کلمه در واقع نشان دهنده پنج کلمه ژاپنی می‌باشد که در جدول شماره (1) معانی معادل این کلمات در انگلیسی و نمونه‌های خاصی از آن ارائه شده است.
نمونه های خاص مفهوم معادل انگلیسی کلمه ژاپنی
دور انداختن چیزهای بی ارزش سازماندهی Structurize Seiri
بازیابی یک پرونده در 30 ثانیه روش مند کردن Systematize Seiton
مسئولیت شخصی تمیز کردن سلامت کردن Sanitize Seiso
شفافیت در ذخیره سازی داده ها استاندارد کردن Standardize Seiketsu
انجام روزانه 5 اس ایجاد نظم و ترتیب Self-discipline Shitsuke
جدول شماره (1): تکنیک  5 اس

این تکنیک به صورت گسترده‌ای در ژاپن مورد استفاده قرار گرفت. بیشتر کسانی که از این تکنیک استفاده کرده‌اند، معتقدند که این روش تنها برای زیبایی و بهبود فیزیکی محیط کار مناسب نیست، بلکه استفاده از آن به منظور بهبود فرآیندهای سازمان نیز بسیار مفید خواهد بود. ظاهرا تکنیک‌های 5 اس در تمام جنبه‌های زندگی کاربرد دارد. بسیاری از مشکلات روزمره می‌تواند از تظابق با این تکیک بر طرف گردد. متأسفانه بر خلاف دیگر روش‌های کیفیت در دنیا، استفاده از این روش قدرتمند به منظور بهبود کیفیت در دنیای غرب شناخته شده نیست. به منظور پیاده‌سازی این روش به طور ساده می‌توانیم از ممیزی و چک لیست‌های که توسط نویسنده(Ho S.K., 1995) تهیه شده است استفاده کنیم.
به عنوان مثال در استفاده از این تکنیک، در هنگ‌کنگ براساس آموزهای موفق قبلی، اخیراً بخش صنایع دولت طرحی را تصویب کرده است که طبق آن در حدود 2500 نفر از مدیران ارشد صنایع کشور تحت آموزش‌های این تکنیک قرار می‌گیرند و این در حالی است که هزینه و بودجه این طرح از طریق دولت تأمین می‌گردد و مسئول اجرای پروژه نیز شخص ابداع کننده تکنیک می‌باشد که بایستی این پروژه را طی یک برنامه 2 ساله در صنایع کشور پیاده کند.
مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی و کسب و کار (BPR)
هامر و چامپی مهندسی مجدد را به صورت زیر تعریف کرده‌اند: تفکر مجدد در مورد بنیان و ساختار سازمان، طراحی مجدد فرآیندهای سازمان به طور اساسی و ریشه‌ای به منظور دستیابی به پیشرفت‌های محسوس و چشمگیر که به طور انتقادی و همزمان از عملکردهای شرکت از قبیل هزینه،کیفیت،خدمات و سرعت عملکرد سازمان صورت می‌پذیرد. در واقع مهندسی مجدد مدیران را وادار می‌کند تا نگاهی مجدد به فرآیندهای قدیمی و سنتی سازمان داشته باشند و آنها را متعهد به این امر می‌کند که تمرکز و توجه خود را بروی مشتریان معطوف کنند. بسیاری از شرکت‌های مادر و رهبر در دنیا از طریق کاربرد  و مهندسی مجدد به وضعیت حال خود دست یافته‌اند. شرکت‌‌هایی که از تکنیک‌های مهندسی مجدد استفاده کرده‌اند به نتایج قابل توجهی دست یافته‌اند از قبیل:
• بهبود روابط با مشتری
• کاهش چرخه عمر در رابطه با بازار و بازاریابی
• افزایش توانایی تولید شرکت
• کاهش نقص‌ها و عیوب
• افزایش قابلیت سوددهی شرکت
در واقع مهندسی مجدد از یکسری تکنیک‌های شناخته شده و مشخصی استفاده می‌کند به منظور بهبود نتایج سازمانی و کاراتر کردن ساختار سنتی سازمان. این تکنیک از روش‌هایی همچون تعریف دقیق پروسه کاری، سنجش و اندازه‌گیری دقیق آن، و مهندسی مجدد در آفندهای سازمانی به منظور بهبود رضایت مشتری و روش‌های مختلف دیگر استفاده می‌کند.
گروه کنترل کیفیت (QCC)
دایره کنترل کیفیت در واقع یک گروه کوچک متشکل از افراد و کارمندان سازمانی می‌باشد که با یکدیگر همکاری دارند تا از این طریق به مواردی همچون بهبود عملکردی سازمان، احترام به افراد و کارکنان، ایجاد گروههای کاری با روحیه‌ بالا از طریق توسعه و بهبود پتانسیل بی حد و حصر اعضای گروه کمک کنند.
ژاپنی ‌ها تجربه کرده‌اند که در حدود 95% از مشکلات مربوط به کیفیت در بسیاری از سازمانها می‌تواند از طریق روش‌های کنترل کیفیت ساده‌ای همچون هفت ابزار کنترل کیفیت (7QC) به طور کامل برطرف گردد. (Inshikawa, 1986)
این هفت ابزار عبارتند از:
• نمونهدارهای پاراتو
• نمودارهای علت و معلول
• رتبه‌بندی اطلاعات
• برگه ثبت داده‌ها
• هیستوگرام
• نمودارپراکنش
• جداول و نمودارهای کنترل
این ابزار به گروه کنترل کیفیت کمک می‌کنند تا جلسات طوفان مغزی را به صورت سیستماتیک برگزار کنند و مسائل موجود را به طور انتقادی و با سرعت بیشتر آنالیز کنند.
ایزو 9000 (ISO 9000)
خانواده و گروه ایزو 9000 متشکل از هفت نوع استاندارد مختلف هستند که پشت سر هم قرار می‌گیرند. خارج از این هفت استاندارد، تنها استانداردهایی که مهم و قابل ذکر هستند عبارتند از: ISO 9003 ؛ ISO 9002 ؛ ISO 9001 . در حقیقت در حدود 99% از ایزوهای ثبت شده در شرکت‌ها از نوع ISO 9001, ISO 9002 می‌باشند. 14 استاندارد باقی مانده تنها حکم راهنما و کمک کننده دارند. بنابراین هدف از بیان این مقاله تنها مرور مفصل‌تر ISO 9001 می‌باشد که ارائه گردید. ISO 9001 در واقع یک مدل سیستم کیفیتی می‌باشد که به منظور تضمین کیفیت در طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات. این استاندارد یک مدل کاملاً جاع در سیستم‌های کیفیتی ارائه شده توسط ایزو می‌باشد.
حفظ و نگهداری تولید ناب (TPM)
در سال 1972 هیئت ژاپنی تعمیر و نگهداری شرکت JIPM، این تکنیک را به عنوان یکی از واحدهای تعمیر و نگهداری تعریف کردند. در واقع این سیستم تضمین می‌کند که تمام تجهیزات و امکانات در هر بخشی از سازمان از قبیل طراحی، تولید، ساخت و تعمیر و نگهداری بدون عیب در طول عمر مصرفی خود کار می‌کنند. از آنجا که هدف از این تکنیک افزایش توانایی تولید و بهره‌وری تجهیزات می‌باشد، عبارت TPM به عنوان مدیریت تولید ناب شناخته شده است. (sengu, 1992)

اعتبار مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته
یکی از قابلیت‌های مهم این روش این است که می‌تواند از طریق یک پروسه مرحله به مرحله به مدیریت کیفیت جامع دست یابد. به علاوه هر کدام از این مراحل می‌توانند به صورت انحصاری و جداگانه مورد استقاده قرار گیرند. نتایج بدست آمده از هر مرحله نیز به طور جداگانه مورد ارزیابی قرار گیرد. این ویژگی در واقع یک مزیت بسیار بزرگ می‌باشد. چرا که شرکت‌ها می‌توانند گزینه‌ای را انتخاب کنند که بر فعالیت‌های آنها تمرکز دارد. و حتی امکان این هم است که اگر شرکت مرحله‌ای را پیاده نکرده، شرکت می‌تواند به مراحل قبلی برگدد.
این مدل در واقع یک مدل ساده و قابل انعطاف می‌باشد. به منظور اثبات این موضوع که مدل‌های ارائه شده توسط TQMEX از نوع مدل‌های کارا و بی نقص بوده و دارای جنبه‌های مدیریتی و کیفیتی مناسبی می‌باشد، من بهمراه آقای فانگ پرسشنامه‌ای را براساس بازرسی‌ها و بررسی‌هایی که از شرکت‌های ژاپنی، هنگ‌کنگی و UK داشتیم طراحی کردیم. یافته‌های حاصل از این تحقیق در مجله HO and Fung به چاپ رسید. تجزیه و تحلیل نتایج بدست آمده از تحقیق، مدارکی را فراهم کرد که بیانگر شباهت‌ها و تفاوت‌های موجود در شرکت‌های مختلف به منظور پیاده‌سازی TQMEX می‌باشد. تمام شرکت‌ها به مسئله مدیریت کیفیت جامع TQM اهمیت فراوانی می‌دهند و این امر نشان دهنده این است که امروزه TQM تنها در ژاپن مورد استفاده قرار نمی‌گیرد بلکه یک روش جهانی می‌باشد.
سه سئوال اصلی و نهایی که در این نظرسنجی در نظر گفته شده بود عبارت بودند از:
1. شایستگی
2. عیوب و نواقص
3. بهبود‌های ممکن در سیستم مدیریت کیفیت آنها (شامل ISO 900 یا مبنی بر TQM)
نتایج و مسائلی که توسط مدیران اجرایی کیفیت در شرکت‌های بزرگ ژاپنی ارائه شد، در بردارنده یکسری اطلاعات و پیشنهادات مهم در ارتباط با TQM می‌باشدکه می‌تواند مورد استفاده شرکت‌های باشد که می‌خواهند این سیستم را در شرکت خود پیاده کنند.
الف) شرکت NEC
• شایستگی و لیاقت: متمرکز کردن توجه کارکنان شرکت به اهداف استراتژیک در بازارهای رقابتی
• عیب و نقص: تنها شرایط لازم برای ارائه به بازارهای خارجی را از طریق گواهینامه ISO 9000 را ایجاد می‌کند.
• توسعه و پیشرفت: شامل مفاهیم فرا کیفیتی از قبیل: ایمنی، حفاظت محیط زیست و غیره. و گسترش اهداف آنها به ابعاد و مسائل دیگر.
ب) شرکت سانیو
• شایستگی و لیاقت: ایجاد وفاق و توافق جمعی بین مدیران اجرایی. روحیه دادن به اعضای سازمان و ارتقاء فعالیت‌های اصلاحی و بهره‌وری در سازمان
• عیوب و نواقص: بخش‌های غیر مستقیم سازمان نیازمند تطابق بیشتری با TQM در یک مقایس بزرگتری هستند.
• بهبود و توسعه: تأکید بر فاکتور انسانی در سازمان، رهبری توسط مدیران ارشد. گرایش به مشتری در سراسر سازمان.
پ) شرکت توزیع و برق توکیو:
• لیاقت و شایستگی: کارکنان به طور کامل با مفهوم طراحی- انجام – بازرسی- واکنش آشنا شدند. گروههای کنترل کیفیت پیشرفت‌‌های زیادی داشتند.
• عیب و نقص: مدیران و و مسئولین سازمان فعالیت‌های بهبود و پیشرفت را فراموش کردند و در نتیجه شکل و ظاهر عمل به جای اصل عمل در نظر گرفته شد.
• پیشرفت‌ها: باعث ایجاد و توسعه سیستم مدیریت کیفیت جامع به صورت تخصصی در شرکت شد. TQM بایستی توسط خود مدیران سازمان اجرا شود، نه بوسیله مشاوران TQM. این روش بایستی مدیران به صورت کاملی تفهیم گردد.
ت) شرکت نویتا موتور:
• لیاقت و شایستگی: تمام کارکنان سازما در هر سطحی از سامان با توجه به نوع وظیفه‌ای که دارند، متعهد شدند که توجه به مشتری را سرلوحه کار خود قرار دهند همراه با استفاده از روش‌های اصلی و مهم در کنترل کیفیت کارکنان این سیستم را به روشی جهت بهبود شرکت در نظر گرفتند.
• عیوب و نواقص: در هنگام اجرا نقصی وجود نداشت.
• پیشرفت‌ها و بهبودها: مفهوم TQM به منظور ایجاد بنیانی استوار برای سازمان تحت هر شرایطی به صورت مستمر ادامه داشته است. اگر چه این طبیعی است که مفاهیمی که مدیریت کیفیت جامع تأکید دارد، با توجه به شرایط متغیر، بایستی تغییر داده شود (بر طبق تغییرات محیطی)
به عنوان مثال توجه به محیط زیست، استراتژی سازمان در مورد بازاریابی یا رضایت کارکنان.
مدارک و شواهد بدست آمده حاصل از اجرای TQM در شرکت‌های موفق دنیا، آشکارا نشان دهنده این موضوع است که مدیریت کیفیت جامع همانند مسافرتی است که سازمان‌ها می‌توانند از طریق آن به هر کجا که می‌خواهند بروند یا برسند. انتظارات مدیران از این سیستم عبارت است از ایجاد تحولات بزرگ در سازمان با هدف بهتر بودن.
بنابراین مشکل نیست بفهمیم که چرا این شرکت‌ها نه تنها در طی دو بحران گذشته (بحران نفتی و بحران مالی آسیا) نه تنها باقی مانده‌اند بلکه رشد نیز کرده‌اند. در حقیقت این شرکت‌ها در طی 50 سال گذشته، شالوده و ساختار خود را براساس اصول TQM پی‌ریزی کرده‌اند و فعالیت‌های تجاری خود را براساس مدل‌های ارائه شده توسط سردمداران کیفیت همچون دمینگ، ژوران، و غیره بنا نهاده‌اند. (Ho S.K., 1995) .
با وجود تفاوت‌هایی، در نوع روش‌هایی که این شرکت‌ها به کار می‌برند ولیکن این شرکت‌ها بایستی همیشه و به طور مستمر یک مورد را تحت نظر داشته باشند و نسبت یه آن باید توانایی کامل داشته باشند و آن هم یادگیری سازمانی است. آقای دمینگ در سن 90 سلاگی درگذشت اما هنوز از این مفهوم طرفداری می‌کند که تنها سرگمی و تفریح موجود، یادگیری است.

جمع بندی و نتیجه‌گیری
در این مقاله مفهوم مدیریت کیفیت جامع مورد مورد بررسی مجدد قرار گرفت تا از این طریق به دیدگاهی مناسب به منظور پیشرفت و بهبود فرآیندهای کسب و کار دست یابیم. مفهوم مدیریت کیفیت جامع مستلزم یکپارچگی سیستم‌ها و تکنیک‌های مورد استفاده در کیفیت می‌باشد. براساس تجاربی که حاصل از اجرای سیستم مدیریت کیفیت جامع در شرکت‌های ژاپنی بدست آمده است، به این نتیجه رسیدیم که برای پیاده‌سازی  مدیریت کیفیت جامع نیاز به یک فرآیند مرحله به مرحله می‌باشد. هر دو مورد زمینه‌های تئوریکی، یعنی تجارب شخصی و نتایج بدست آمده از بررسی‌های انجام شده تأیید کننده این امر می‌باشد که برای پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع نیاز به پیاده‌سازی سیستم‌های 5S، مهندسی مجدد، دایره کنترل کیفیت، ایزو 9000 و مدیریت تولید ناب داریم که از آن به مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته نام برده شد.
همچنین در این مقاله ثابت شد که مفهوم مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته برای تمام سطوح سازمانی و مدیران ارشد سازمان های بزرگ قابل اجرا می‌باشد. در نتیجه این مدل مناسب برای شرکت‌هایی می‌باشد که می‌خواهند برتر باشند. نتایج بدست آمده بیشتر قابل استفاده برای سازمان هایی می‌باشد که می‌خواهند به پیشرفت‌های تجاری سازمان‌ها و شرکت‌های پیشرو در دنیا دست یابند.
از این گذشته مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته می‌تواند به عنوان سیستمی در جهت دستیابی به جوایز و گواهی‌های کیفیتی از قبیل EQA مورد استفاده قرار گیرد. این مدل، یک مکانیسم جامع است که به منظور ایجاد تحولات استراتژیک در سازمان می‌تواند به کار رود. با استفاده از این مدل سازمان ها برای حرکت به سمت پیشرفت‌های تجاری و رشد همیشگی و مداوم، هدفمند می‌شوند.

منابع و مآخذ:
1. باران دوست، رامبد و رحمانی، شادی (1382) ، بررسی رابطه تطبیقی مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده، ماهنامه تدبیر، سال سیزدهم، شماره 134.
2. دادرس، کیوان (1386) ، رابطه راهبرد سازمان با مدیریت کیفیت جامع ، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره 186.
3. Abraham, B. (1995). The last word: lesson of a lifetime in managing for quality, Quality World, pp. 30-32.
4. Cassidy, M. (1996). Streamlining TQM (Experience from the 1994 Deming Prize Winner), Proceedings of the 1st ICIT, Leicester Business School, pp. 315-320.
5. Daniel L. Prajogo, Amirik, S, Sohal, (2006). The Relationship between organization Strategy, total quality managment (TQM) , and organization performance- the mediating role of TQM, european journal of operational research 168.
6. Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis, Cambridge, MIT Centre for Advanced Engineering Study.
7. Deming, W.E. (1993). The New Economics for Industry, Government, Education, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, USA.
8. Hakes, C. (1995). The Self Assessment Handbook: For Measuring Corporate Excellence, Chapman & Hall, UK.
9. Hammer, M. and Champy, J. (1993). Re-engineering the Corporation, Nicholas Brealey Publishing, UK.
10. Ho, S.K. (1995). TQM: An Integrated Approach? Implementing TQ through Japanese 5-S and ISO 9000, Kogan Page, UK.
11. Ho, S.K. and Fung, C. (1995). Developing a TQM Excellence Model: Part 2, TQM Magazine, MCB, Vol. 7, No. 1, pp. 24-32.
12. Ishikawa, K. (1986). Guide to Quality Control, Asian Productivity Organization, Tokyo.
13. Neave, H.R. (1990). The Deming Dimension, SPC Press, Knoxville, Tennessee, p. 300.
14. Osada, T. (1991). The 5-S: Five Keys to a Total Quality Environment, Asian Productivity Organization, Tokyo.
15. Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982). In Search of excellence, Harper & Row, New York.
16. Revans, R. (1983). ABC of Action Learning, Chartwell-Bratt, UK
17. Samuel K. M. Ho. (1999). TQM and strategic change, Strategic Change Strat. Change, 8, pp. 73-80
18. Senju, S. (1992). TQC and TPM, Asian Productivity Organization, Tokyo.
مولف/مترجم: روح الله تولایی
منبع: دوماهنامه "توسعه انسانی پلیس"، شماره21 ؛ (دارای درجه علمی-ترویجی از وزارت علوم، تحقیقات و فناوری)

 تفکر استراتژیک

مقدمه:

مدیران همواره با واژه های «مبهم» و «چندمعنای» ادبیات مدیریتی مواجه بوده اند. تبیین این واژه هـــــا می تواند در شناخت و بهره گیری بهتراز مباحث نظری سودمند باشد. استــــراتژی یکی از این زمینه هاست که با واژه هایی همچون برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، تفکر استراتژیک و... انباشته شده است. هریک از این واژه ها خود گرفتار چند تعبیری و چند گونه نگری است. مایکل کازامانو و کنستانینوس مارکیدس (M.CUSUMANO & C.C- MARKIDES-2001) در مقدمه کتاب خود می نویسند: «فقدان یک تعریف همه پذیر، زمینه را برای هجوم تعابیر جذاب و عبارات باب روز گشوده است و این امر بر ابهام ما در مورد اینکه استراتژی چیست و یا چه باید باشد می افزاید».(1) تعجبی نیست که نشریه اکونومیست در مقاله ای ادعا می کند: «هیچکس به راستی نمی داند که استراتژی چیست؟» ایـــن مقاله به رویکرد تفکر استراتژیک می پردازد. زیربنای این مقاله، مقاله قبلی ما با عنوان «رویکردهای نوین استراتژی(2)» است که در اینجا بخش مهمی از آن، یعنی «تفکر استراتژیک» موردبررسی کاملتر و گسترده تری قرار می گیرد. در این بررسی ضرورت تفکر استراتژیک و مزیتهای آن، ماهیت و کارکرد آن و درنهایت یک الگوی مفهومی برای این شیوه تفکر تشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویکرد مهم مدیریتی نیست بلکه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شکل گیری مجموعه ای از مؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط کسب و کار است. دیدگاهی که می تواند اثربخشی مدیران را توسعه بخشد.

معرفی موضوع

اگر رویکردهای «نوین» استراتژی نبود، امروز استراتژی (همچون بسیاری از مفاهیم دیگر مدیریتی) به تاریخ ادبیات مدیریتی سپرده شده بود. دلیل این امر عدم تطابق ماهیت رویکردهای «کلاسیک» استراتژی با محیط کسب و کار امروز است. محیط کسب و کار امروز با ویژگیهایی همچون تغییرات پیچیده و غیرخطی، تحولات ناپیوسته و جهشی، تغییرات پی درپی پارادایم ها و رقابت بدون حیطه بندی قابل تعریف است و این خصوصیات صحت پیش بینــی محیط آینده را به شدت تضعیف می کند. در یک نظرسنجی که در سال 1984 توسط نشریه اکونومیست از 16 نفر شامل وزرای اقتصاد، دانشجویان دانشگاه هاروارد و رؤسای شرکتهای چندملیتی درمورد پیش بینی ده سال آینده صورت گرفت، بیش از 60 درصد پیش بینی ها با خطای زیادی همراه بود

(3) آنان با تمام تخصص و تجربیات خود نتوانسته بودند پیش بینی های صحیحی از قیمت نفت، مقایسه اقتصاد سنگاپور با استرالیا و دیگر موارد سوال را ارائه دهند. مبنای برنامه ریزی استراتژیک، پیش بینی محیط (فرصتها و تهدیدات) آینده است و در جایی که بین پیش بینی (در زمان برنامه ریزی) و واقعیت (در زمان اجرا) تفاوت زیادی وجود داشته باشد، اثربخشی آن از بین می رود. برنامه ریزی استراتژیک به محیطی باثبات و پایدار، عوامل محیطی در تعادل با تغییرات پیوسته، کنش و واکنش قابل فهم و قابل پیش بینی نیاز دارد و در فقدان چنین شرایطی از کارکرد موثر بازمی ماند. شرایط محیط امروز کسب و کار برای برنامه ریزی استراتژیک مناسب نیست:

1 - در برنامه ریزی استراتژیک، کار براساس داده های محیطی و داخلی شکل می گیرد، بدون اینکه سنجیده شود که این داده ها تا چه اندازه معتبر و قابل تکیه هستند. در شرایط پیچیده کسب و کار امروز فهم صحیح و کامل محیط، کاری دشوار و در بسیاری موارد ناممکن است: براساس تجارب گذشته بروز بحران در منطقه خاورمیانه سبب افزایش بهای نفت می شود. چرا در دوران حمله آمریکا به کشور عراق بهای نفت سقوط کرد؟

در آغاز ظهور تکنولوژی ضبط تصویر بر روی نوار، دو استاندارد وی-اچ-اس (نوار بزرگ) و بتاماکس (نوار کوچک) وجود داشت. استاندارد دوم در مواجهه با رفتار بازار از بین رفت. چرا مخترع استاندارد بتاماکس (سونی) این رفتار را به درستی درک نکرده بود؟

امروز شرکتهای بنز و بی.ام.و بر روی دو تکنولوژی متفاوت از خودروهای هیدروژنی کار می کنند. درعمل یکی از دو تکنولوژی با نیاز مشتری تطابق بهتری داشته و دیگری را به حاشیه و یا خارج از بازار می راند. چه کسی می تواند به درستی تشخیص دهد رفتار بازار کدام تکنولوژی را موفق و کدام یک را حذف خواهدکرد؟

2 - اســـــاس برنامه ریزیهای استراتژیک پیش بینی روند امور است، ولی تغییرات ناپیوسته مانند تحولات تکنولوژیک، اجتماعی و یا سیاسی قابل پیش بینی نیستند. امروز تکنولوژی لوحهای فشرده تصویری (VIDEO COMPACT DISC-VCD) تکنولوژی ضبط تصویر بر روی نوار و بازارهای مربوطه را تحت فشار قرار داده است. هر نوع برنامه ریزی که ده سال پیش (قبل از ظهور این تکنولوژی) برای بازار دستگاههای ضبط و پخش نوارهای ویدیویی انجام شده باشد امروز بی اعتبار است. بسیاری از برنامه ریزیهای امروز نیز ممکن است با ظهور تکنولوژی های جدید به سرنوشت مشابهی دچار گردد.

3 - مبنای برنامه ریزیهای استراتژیک «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفکر (تفکر همگرا) فاقد قدرت لازم برای «خلاقیت» (تفکر واگرا) به عنوان درونمــایه اصلی استراتژی های تحول بخش است. هنری مینتزبرگ (H.MINTZBERG) در مقالات خود مکرراً به این واقعیت اشاره دارد که برنامه ریزیهای استراتژیک به دلیل ماهیت تحلیلی خود «برنامه» ایجــاد می کنند و نه استراتژی و آنچه استراتژی ها را اثربخش می سازد سنتز خلاقانه است.(4)

4 - برنـــــامه ریزی های استراتژیک نوعی مدل سازی از دنیای واقعی است که با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلی و خارجی، استراتژی را فرموله می کند. محیط پیچیده کسب و کار امروز نمی تواند توسط الگوهای ساده خطی به درستی مدل سازی شود و این امر صحت استراتژی حاصل را مورد سؤال قرار می دهد. یان ترنر (I.TURNER) استاد دانشگـاه برونل (BRUNEL) دراین خصوص می گوید: «قابلیت ما در پیش بینی آینده محدود است، زیــــرا حتی یک تغییر کوچک در پدیده های به ظاهر بی ارتباط، می تواند به تغییرات عمده ای در کل سیستم منجر شود. چگونه هنگامی که دنیا درحال تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی است و کنترلی بر منابع حیــــــاتی موردنیاز وجود ندارد، سازمانها می توانند استراتژی را فرموله و پیاده کنند»؟ (5) الگوهای برنامه ریزی استراتژیک با انتخاب برخی از عوامل (محیطی و داخلی) و رهاسازی سایر عوامل به ظاهر بی اهمیت روش «جـــزءنگری» (REDUCTIONISM) را دنبال می کنند و بدین لحاظ برای مدل سازی تغییرات غیرخطی کسب وکار امروز مناسب نیستند.

در مقابل تنگناهای برنامه ریزی استراتژیک، برای محیط کسب و کار امروز «تفکر استراتژیک» پیشنهاد شده است. تفکر استراتژیک رویکردی است که مبتنی بر اصول استراتژی، تفکر واگرا و خلاقانه را برای خلق یک استراتژی ارزش آفرین توصیه می کند. تفکر استراتژیک بیش از جنبه های فرایندی و متدولوژیک به استراتژی به عنوان یک هنر نگاه می کند.

این دو رویکرد (برنامه ریزی و تفکراستراتژیک) به دو انتهای طیف مکاتب دهگانه استراتژی تعلق دارند.(6) برنامه ریزی استراتژیک جزو مکتب «طرحریزی» است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثربخش است و تفکر استراتژیک با مکتب «یادگیری» تعریف می شود که برای محیط غیرقابل درک و پیش بینی مناسب است. بدین ترتیب «تفکر استراتژیک» در محیط پرتحول و غیرقابل پیش بینی امروز رویکرد مناسب «راهبری» سازمان شمرده می شود. رویکردی که می تواند سازمان را نسبت به رقیب برتری بخشد و سهم بیشتری از منافع بازار را نصیب آن سازد. آدریان اسلوتسکی (A.SLYWOTSKY) در کتــــاب خود با عنوان «مهاجرت ارزش» می نـویسد: «بسیاری از اوقات، یک شرکت تازه وارد و کوچک با یک استراتژی نوآورانه و قوی، همـــه منافع یک صنعت را از آن خود می سازد».(7) تفکر استراتژیک یک مهارت حیاتی مدیریت در هزاره جدید است. مهارتی که لازمه توانمندسازی سازمان برای بقا و رشد در محیط به شدت رقابتی امروز است.

تفکر استراتژیک چیست؟

«تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.

از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار

1 - واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛

2 - ویژگیهای جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛

3 - جهشهای (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛

4 - و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود. تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و کدامیک موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود. کن ایچی اومی (K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر یک استراتژیست» چنین اظهار می دارد که: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهدشد».(8) تفکر استراتژیک «پیش بینی» آینده نیست. تفکر استراتژیک تشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنیانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM) هنگامی که در سال 1995 قابلیت فروش کتاب بر روی شبکه اینترنت را کشف و آن را تبدیل به یک کسب و کار کرد، تشخیص داد که توزیع کتاب بر روی شبکه اینترنت نه تنها هزینه ها را کاهش می دهد بلکه قابلیتهــــایی برای مشتری می آفریند که به هیچ وجه با نظام

توزیع سنتی قابل تامین نیست (خلق ارزش برای مشتری). امروز این شرکت با عمر کوتاه خود به فروش سالیانه ای بیش از 3/1 میلیارد دلار دست یافته است که این رقم در مقایسه با فروش 0/7 میلیارد دلاری شرکت بزرگی همچون جان وایلی (JOHN WILEY) با 200 سال سابقه فعالیت در این زمینه، ارزشمنـــــدی بصیرت نسبت به عوامل ارزش آفرین بازار را نشان می دهد.

تفکر استراتژیک ازطریق تشخیص و تقویت فعالیتهایی که ارزشهای منحصر به فردی بـــرای مشتری ایجاد می کند، مزیت رقابتی می آفریند. این کار ازطریق فهم قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن انجام می شود. و این امر در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار، یک رویکرد بی نظیر است.

تفکر استراتژیک درقالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیم گیریهای روزانه تا جهت گیری کلی سازمان خواهدبود (شکل 1). شرکت اسباب بازی لگو (LEGO) این استراتژی را در مفهوم «هر محصول تولیدی حتماً باید برای کودک یادگیری داشته باشد» و شرکت مشاورین بین (BAIN) آن را در «تعهد به نتیجه برای مشتری» فرموله کرده اند. این عبارات ساده ولی عمیق، جهت گیری اساسی این شرکتها را مشخص کرده و مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان را به روشنی بیان می کنند.

تفکر استراتژیک برای سازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می کند. این انگیزه و تعهد از طریق قدرتی به وجود می آید که در «حقیقت» ساده و درعین حال جذاب است. به قول آنتونی سن اکسوپری (A.S.EXUPERY) «اگر می خواهید کشتی بسازید لازم نیست مردم را فراخوانید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید، بلکه کافی است به آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید».

هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می داند، گری هامل (G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می کند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرحریزی برمبنای یادگیری می شناسد. هریک از این تعابیر نمایی از این رویکرد را ارائه می کنند، بدون آنکه هیچ یک مدعی بیان تمامی این رویکرد باشند.

عنوان مقاله: سه رویکرد برتر در مدیریت استراتژیک
چکیده: این مقاله سه رویکرد غالب در مدیریت استراتژیک – دیدگاه سازمان صنعتی، دیدگاه فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع- که تاثیر زیادی بر ادبیات این حوزه داشته اند، معرفی می کند. در ابتدا مفهوم استراتژی و نظریه‌های اولیه استراتژی توضیح داده می شود و در ادامه این سه رویکرد مورد تحلیل قرار می گیرد. آنچه که در نهایت از این مقاله نتیجه گیری می توان کرد آن است که رویکردهای سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع هر دو بر مزیت رقابتی تمرکز می کنند ولی دیدگاه آنها در این که مزیت رقابتی چیست و بر چه مبنایی استوار است تفاوت می کند. در حالی که به‌نظر می رسد هر دو رویکرد سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع دیدگاهی «محتوا محور» در مدیریت استراتژیک دارند و محتوای استراتژی مانند ویژگیهای محصول، بازارها، رقبا، فعالیتهای سازمان، منابع و ... را مورد توجه قرار می دهند. رویکرد مبتنی بر فرآیند در استراتژی بر فرآیندی که این ویژگیها و محتوا ایجاد شده و مدیریت می شود تمرکز می کند.
مقدمه
تئوری استراتژی عملکرد، شرکت را در یک محیط رقابتی توصیف می کند روملت و همکاران در تلاشی که جهت خلاصه کردن تاریخچه مدیریت استراتژیک انجام داده اند اشاره می کنند که استراتژی، نشان دهنده «مسیر و جهت‌گیری سازمانها» است. نویسندگان اضافه می کنند که تئوری استراتژی، شامل موضوعاتی است که ملاحظات عمده مدیران ارشد یا هر مقام دیگری که دلایل موفقیت یا شکست بین سازمانها را جستجو می کند در برمی‌گیرد و رقابت، موضوع اصلی این تئوری است. به‌دلیل وجود رقبا، لازم است سازمانها در مورد انتخاب گزینه‌های زیادی تصمیم‌گیری کنند که تعدادی از آنها نیز استراتژیک هستند. این انتخابها عبارتند:
-1 انتخاب اهداف اصلی سازمان
-2‌ انتخاب محصولات و خدماتی که سازمان باید عرضه کند.
-3 ‌طراحی و شکل دهی سیاستهایی که نشان می دهد شرکت چگونه خود را آماده رقابت می کند.
-4 تعیین سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات
-5 ساختار سازمان، سیستم‌ها و خط‌مشی‌‌های اداری که برای تعریف و هماهنگی کارها استفاده می شود.
-6 تعیین نوع فعالیتهایی که شرکت می‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود
-7 تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین‌الملل
-8 تعیین اینکه آیا شرکت برآن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد.
«پرتر» نیز با دیدگاهی مشابه روملت اذعان می کند که استراتژی، موضع‌یابی شرکت در بازار و نحوه بکارگیری ترکیبی از فعالیتهای منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار می دهد و استراتژی‌سازی، یک چالش سازمانی است که بستگی به هدایت و هماهنگی سطوح مختلف مدیران در سازمان دارد.
دیدگاههای مختلف استراتژی به‌طور متنوع در ادبیات مدیریت استراتژیک یافت می شود.
شاید به تعداد استراتژیست‌ها رویکرد استراتژی معرفی شده است. ما در این مقاله بر سه رویکرد عمده و غالب در استراتژی تمرکز خواهیم کرد: رویکرد سازمان صنعتی، رویکرد مبتنی بر منابع و رویکرد فرایندی. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از تلاشهای استراتژیست‌های اولیه، این دیدگاهها توضیح داده می شود.
-1‌ نظریه‌های اولیه استراتژی
استراتژیست‌های اولیه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوری‌های استراتژی، به‌دلیل آنکه کمتر مورد توجه دیگران قرار گرفته بود تمرکز کردند.
چاندلر با جدا کردن استراتژی از ساختار سازمانی اشاره می کند، مدیرانی که تصمیمات روزانه را از تصمیمات بلندمدت جدا می‌کنند قادرند نتایج قابل توجهی را در عملکرد سازمانی خود به‌دست آورند. دیدگاهی مشابه این رویکرد سالها قبل توسط «سلزینک» معرفی شده بود. وی با تفکیک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا می‌کند که سازمانها صرفا ابزاری در دست مدیران هستند در حالی که موسسات علاوه‌بر خصوصیات دیگر از ویژگیها و شایستگیهای «متمایز» تشکیل شده‌اند. ایده مهم دیگری که در تئوریهای اولیه استراتژی مطرح شد تمایز بین محیط و سازمان بود. «اندروز» با تاکید بر این دوگانگی اشاره می‌کند که محیط صنعتی و چالشهای آن باید با تغییرات داخل سازمان و به‌کارگیری منابع و شایستگیهای سازمانی تطبیق داشته باشد. در نظر او استراتژی به معنی تحلیل فرصتها و تهدیدهای خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی و تطبیق این عوامل به‌منظور فرمولی کردن استراتژی است. (فرمولی‌کردن استراتژی جدا از اجرای آن است). «انسوف» نیز مطالعات مفهومی بسیاری درباره استراتژی‌های تنوع‌گرایی انجام داده است.
اگرچه در تحقیقات آکادمیک می‌توان ردپایی از تئوری‌های کلاسیک سازمان را همراه با تئوری‌های استراتژی یافت، به‌کارگیری این دو تئوری بسیار نادر است. با اینکه در دهه 1960 تئوری استراتژی و تئوری سازمان کاملا قابل تفکیک نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوری سازمان مسیری متفاوت از استراتژی را در پیش گرفت. به‌طور کلی، تئوری‌های استراتژی به‌عنوان یک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌ای جدای از حوزه تئوری سازمان توسعه یافتند و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادمیک و... قرار گرفتند.
تئوری سازمان صنعتی
در اواخر دهه70 و اوایل دهه 80، پرتر دیدگاه سازمان صنعتی را در استراتژی کسب و کار معرفی کرد.(البته بعضی از متون این تئوری را به میسون نسبت می دهند). وی ادعا کرد که نیروهای خارجی صنعتی، فعالیتهای مدیران را تحت تاثیر قرار می‌دهد و کالاهای جایگزین، مشتریان و عرضه‌کنندگان و همین‌طور رقبای موجود و بالقوه انتخاب عمل را برای شرکت، تحت تاثیر قرار می دهند. این دیدگاه مطرح می‌کند که عوامل کلیدی موفقیت محیط کسب و کار، تعیین‌کننده عملکرد شرکت می باشد و سازمان باید خود را با شرایط محیط تطبیق دهد.
«پرتر» سه استراتژی عمومی را به‌عنوان استراتژی‌های ممکن معرفی می‌کند: استراتژی رهبری قیمت تمام شده، تمرکز و تمایز. انتخاب نادرست این استراتژی‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر افتادن موقعیت رقابتی آن می‌شود. او در سال 1985 با معرفی مدل زنجیره ارزش تلاشهای خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلی مزیت رقابتی را شناسایی کند. مدل وی بر اهمیت توجه به اجزای تشکیل دهنده سازمان در مدیریت استراتژیک تاکید می کند. همراه با پرتر مطالعات آکادمیک دیگری نیز در این تئوری انجام شد که بر مبنای چارچوب پرتر توسعه یافتند و هنوز توسط مدیران به‌کارگرفته می شوند. در حال حاضر دیدگاه مبتنی بر منابع، این تئوری را مورد انتقاد قرار داده و با تاکید بر اینکه عوامل خارج سازمان هرگز نمی توانند منبع مزیت رقابتی پایدار باشند و این مزیت باید از طریق منابع داخلی سازمان بدست آید در مقابل این تئوری قرار گرفته اند.
دیدگاه فرآیندی در استراتژی
اگرچه استراتژی و زمینه‌های مرتبط با آن بر آنچه که شرکتها انجام می‌دهند تاکید داشتند، جهت فکری جدیدی در اواسط دهه 1970 بوجود آمد که بر چگونگی انجام آنها تمرکز داشت. استراتژی برای مدتی طولانی برمبنای برنامه‌ریزی قرار داده می‌شد ولی به‌دلیل مشکلاتی که شرکتها و تصمیم‌گیران آنها دراثر تحریم نفتی سال1973، قانون‌زدایی صنایع و بین‌المللی شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ریزی بلندمدت تاثیر عملی خود را از دست داد.
با تاکید بر فرآیند استراتژی (به جای مضمون و اجزای آن) مطالعاتی در جهت انتقاد بر رویکردهای گذشته استراتژی جریان یافت. نااطمینانی درباره آینده منجر به تاکید بر برنامه‌ریزی کوتاه مدت‌تر شد. تمایز اصلی در این رویکرد، بین فرمولی‌کردن استراتژی و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژی شرکتها آن است که فقط انجام می‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند یا فکر می کنند باید انجام شود.
کم کم تاکید بر اجزا و محتوای استراتژی مانند موقعیت رقابتی و رابطه آن با عملکرد شرکت از مرکز توجه خارج شد و محققان بر اینکه یک شرکت چگونه موقعیت رقابتی مناسبی می سازد و چه عواملی باعث می شود یک عملکرد خاص به‌دست آید تمرکز کردند. «چاکراواتی» و «دز» دیدگاه فرآیندی را این‌گونه توصیف می کنند: «تحقیقات فرآیندی استراتژی، تمرکز بر آن دارد که چگونه یک مدیر می‌تواند به‌طور مستمر بر موقعیت استراتژیک شرکت از طریق تصمیم‌های مناسب و بکارگیری سیستم‌های اداری تاثیر گذارد. منظور از سیستم‌های اداری، ساختار سازمانی، برنامه‌ریزی، کنترل، انگیزش، مدیریت منابع انسانی و سیستم ارزشی شرکت است. رویکرد فرآیندی استراتژی، چگونگی شکل یافتن یک استراتژی اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجرای موثر آن را مورد توجه قرار می دهد.»
به منظور تعریف بهتر این رویکرد، نویسندگان استدلال می کنند که اگر چه هم تحقیقات استراتژی مبتنی بر فرآیند و هم مطالعات استراتژی مبتنی بر محتوی، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار می دهند، مطالعات فرآیندی، چگونگی رسیدن شرکت به موقعیتی که به دست آورده را مورد بحث قرار می دهد. متغیرهای مستقل تحقیقات مبتنی بر محتوا، متغیرهای وابسته در رویکرد فرآیندی هستند. طبق تحلیلهای چاکر اوارتی و دز دو پیش فرض تحقیقات فرآیندی این رویکرد را از بقیه دیدگاهها جدا می سازد که عبارتند از پذیرش عقلانیت محدود و دیدگاه چندگانه در واحدهای سازمانی و تعاملات بین این واحدها.
با گذشت زمان دیدگاه مبتنی بر فرآیند با تمرکز بیشتر بر وظایف مدیریتی و تصمیم گیری توسعه پیدا کرد و با توسعه مطالعات فرآیندهای شناختی مدیران رونق یافت.
رویکرد مبتنی بر منابع
همان طور که بیان شد رویکرد سازمان صنعتی بیان می‌کرد که فشارهای محیطی و توانایی پاسخ دادن به تهدیدها و فرصتهای آن عوامل اصلی تعیین کننده موفقیت سازمان هستند، اما دیدگاه مبتنی بر منابع اشاره به آن دارد که مجموعه منابع خاص شرکت است که تعیین می کند کدام شرکت بهتر رقابت می کند و عملکرد بالاتری دارد.
درحالی که رویکرد سازمان صنعتی عملکرد نسبی شرکت را در سطح صنعت با معیارهایی چون تفاوت قیمت و هزینه، کیفیت و تنوع محصولات توصیف می کند‌، دیدگاه مبتنی بر منابع بر ویژگیهای مهم عوامل مستقلی که منجر به تنوع محصولات یا کاهش قیمت شده اند(مانند منابع شرکت) تاکید می کند.
این رویکرد تاکید بر منابع استراتژیک شرکت دارد. منابع استراتژیک شرکت منابعی هستند (شامل منابع فیزیکی، نیروی انسانی و منابع سازمانی - مانند توانمندیها، فرآیندهای سازمانی، دانش اطلاعاتی، شهرت سازمان- و ... ) که ارزشمند وکمیاب بوده و جایگزینی و تقلید آن هزینه زا باشند . منابع استراتژیک ، خود، منشا مزیت رقابتی هستند و چالش مدیران در شناسایی و مدیریت این منابع است.
این بدان معنی نیست که رویکرد مبتنی بر منابع از توصیف و توجیه تفاوت عملکرد شرکتها بر حسب بازارهای محصولات آنها ناتوان است. این رویکرد تحلیل می‌کند که شرکتهای موفق منابعی دارند که ارزش مجموعه آنها بیشتر از رقباست. به‌طور منطقی این موضوع به این معنی است که شرکتهایی که عملکرد پایین‌تری دارند نیز ممکن است دارای مزیت رقابتی باشند ولی با ارزشی کمتر از رقبای موفق‌تر آنها. این مفهوم تفاوت ارزش برای مزیت رقابتی در مقایسه با دیدگاه سازمان صنعتی ( که یک عامل را دال بر مزیت رقابتی می داند و آن حداکثر سوددهی است) ممکن است در جستجوی رهبران صنعت کمتر مفید باشد. اگرچه معیار مقایسه شرکتها در رویکرد مبتنی بر منابع (در مقایسه با رویکرد سازمان صنعتی) بجای عملکرد ، بهره برداری از منابع سازمان است، مزیت رقابتی باید بر حسب افزایش ارزش نسبی منابع و هزینه بر بودن تقلید آنها توسط رقبا تعیین شود.
ویژگیهای منابع استراتژیک
در ادبیات منابع استراتژیک ویژگیهای مختلفی را به منابع استراتژیک نسبت می‌دهند. بعضی از نویسندگان مجموعه متنوع و کاملی از این ویژگیها را معرفی می‌کنند و عده‌ای نیز بر ویژگیهای مشخص و خاص آنها تمرکز می کنند. ما در این مقاله ویژگیهای معرفی شده توسط «بارنی» معرفی می کنیم:
-1 منبع باید ایجاد ارزش کند به این معنی که یا هزینه ها را کاهش دهد یا قیمت کالا را افزایش دهد. «بارنی» اشاره می‌کند که منابع ارزشمند، سازمان را قادر می سازند که استراتژی‌هایی را اتخاذ و اجرا کنند که کارایی و اثربخشی شرکت را بهبود می بخشند. منابعی که با بکارگیری آنها می توان فرصتها را بکار گرفت یا تهدیدها را خنثی کرد، بر کاهش هزینه های شرکت یا افزایش درآمد آن تاثیر می گذارند. با این حال بعضی از نویسندگان بیان می کنند که برخی از منابع خاص با سازمانهای بخصوصی بهتر تطبیق می یابند و ارزشی که این منابع ایجاد می کند بسته به اینکه کدام سازمان بر آن منابع بیشتر سرمایه‌گذاری می کند متفاوت است. هر چه شرایط سازمان با منابع بهترتطبیق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بیشتر است.
-2‌ بارنی دومین ویژگی منابع استراتژیک را کمیاب بودن آنها معرفی می کند. وی اشاره می کند که اگر منابع با ارزش را تعداد زیادی از رقبا داشته باشند تقلید استراتژی توسط رقبا بسیار آسان است، حتی اگر این ارزش بین آنها متفاوت باشد. معمولا منابع کمیاب نمی توانند توسط عرضه کنندگان به سرعت گسترش یابند و توزیع آن بستگی به کمیابی بازار عوامل و پایین بودن ارزش ادراکی آنها دارد.
-3 منابع باارزش و کمیاب، باید به سختی نیز قابل تقلید باشند. به منظور جلوگیری از تقلید رقبا و حفظ مزیت رقابتی منبع، باید موانعی وجود داشته باشد. یک منبع و بازده و خروجی آن وقتی قابل تقلید است که رقبا بتوانند همان منبع را ایجاد کرده یا به‌دست آورند(نسخه برداری) یا بازده نهایی آن منبع را از طریق منابع دیگر تولید کنند (جایگزینی). بارنی معیار تعیین قابل تقلید بودن منابع را هزینه نسخه‌برداری رقبا معرفی می‌کند. این هزینه به سه عامل بستگی دارد:
_ شرایط تاریخی منحصر بفرد: آن دسته از شرایط زمانی و تاریخی مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرایط توسعه داده و به‌دست آورده، خود یکی از عوامل دشوارکننده تقلید رقبا است. بدین معنا که رقبا باید برای به‌دست آوردن همان منبع با همان مزیت هزینه بیشتری متحمل شوند. این امر احتمال موفقیت رقیب را در بدست آوردن مزیت رقابتی کاهش می دهد.
_ ابهام علّی: در این حالت شرکت به‌منظور اجرای یک استراتژی، به‌جای یک تصمیم بنیادی مجموعه‌ای از تصمیمات متعدد ولی کوچک را اتخاذ می کند و توجه کمتری از رقبا را به خود جلب می کند. توالی و انسجام این تصمیمات کوچک، ابهامی را برای شناخت رابطه علّی این تصمیمات و تقلید از آن برای رقبا ایجاد می کند.
_ پیچیده بودن منابع: می توان گفت تقلید از منابعی غیرملموس و ضمنی که وابسته به عوامل متعاملی مانند افراد و سیستمهای کامپیوتری هستند، امکان ناپذیر است. زیرا تقلید کننده باید سیستم فعلی خود را از بین برده و دوباره با ترکیب‌بندی جدید سیستم موفق رقیب را برای خود بازسازی کند.
«کلیس» با جدا کردن موانع تقلید پایدار و ناپایدار بیان می کند که عواملی مانند مقررات دولتی، محدودیتهای قانونی، حق اختراع، موقعیت جغرافیایی شرکت و نزدیکی به منابع اولیه به عنوان موانع تقلید از پایداری بیشتری برخوردارند در حالی که کوتاهی زمان عرضه محصول، تهدیدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّی از پایداری کمتری نسبت به سایر عوامل برخوردارند.
نتیجه گیری
در این مقاله تلاش شد که سه رویکرد غالب استراتژی مورد بحث قرار گیرد و تفاوتهای این سه نوع نگرش جستجو شود. این سه رویکرد عبارتند از: دیدگاه سازمان صنعتی ، دیدگاه فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع. همان طور که اشاره شد تفاوت بین دیدگاه سازمان صنعتی و دیدگاه مبتنی بر منابع در توصیف منشا مزیت رقابتی سازمان می باشد. در حالی که تفاوت این دو تئوری و رویکرد فرآیندی در واحد و منطق تحلیلی آنها می باشد.
جدول زیر خلاصه ای از نکات اصلی این سه تئوری را نشان می دهد.
به‌عنوان جمع‌بندی نهایی می‌توان گفت، با توجه به منطق دیدگاهها، تئوری‌های غالب مدیریت استراتژیک را می‌توان در دو بعد طبقه‌بندی کرد: رویکردهای مبتنی بر فرآیند در مقابل رویکردهای مبتنی بر محتوا و رویکردهای درون گرا در مقابل رویکردهای برون نگر.
هر یک از این رویکردها چشم انداز متفاوتی را برای مدیران به‌منظور شناخت محیط و سازمان خود روشن می کند و در تصمیم‌گیریها هر یک به جنبه خاصی از موضوع می‌پردازند. مدیر با توجه به شرایط خاص سازمان خود می تواند با بهره‌گیری از این رویکردها جنبه خاصی از موضوع را روشن سازد. 

منابع
* دیوید، فرد آر. «مدیریت استراتژیک» ترجمة علی پارساییان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1379.
1. Andrews، K.R. (1971): The concept of core strategy. Homewood، IL: Irwin.
2. Barney، J. (1991): ”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management، 99- 120.
3. Barney، J. (1994): ”Bringing managers back in”. In Barney، J. - Spender، J.C. - Reve، T. (eds) Does Management Matter? Lund: Lund University Press.
4. Chakravarthy، B.S. – Doz، Y. (1992): ”Strategy process research: Focusing on corporate self-renewal.” Strategic Management Journal، 13، 5-14.
5. Chandler، A.D. jr (1962): Strategy and structure: Chapters in the history of industrial enterprise. Cambridge، Mass: MIT Press.
6. Collis، D.J. (1996): ”Organizational Capability as a source of profit.” In Moingeon، B. – Edmondson، A. (eds): Organizational learning and competitive advantage. 139-163. London: Sage Publications.
7. Ginsberg، A. (1994): ”Minding the Competition: From Mapping to Mastery.” Strategic Management Journal، 15، 153-174.
8. Mintzberg، H. (1994): The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall International.
9. Pitts، R.A. – Lei، D. (1996): Strategic Management: Building and sustaining competitive advantage. St. Paul، MN: West.
10. Porter، M.E. (1980): Competitive Strategy. New York: Free Press.
11. Porter، M.E. (1991): ”Towards a Dynamic Theory of Strategy.” Strategic Management Journal، 12، 95- 119.
12. Prahalad، C.K. - Hamel، G. (1990): ”The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review، May-June، 79-91.
13. Rumelt، R.P. - Schendel، D.E. - Teece، D.J. (eds) (1994). Fundamental issues in strategy. A research agenda. Cambridge، Mass: Harvard Business School Press.
14. Selznick، P. (1957): Leadership in Administration. New York: Harper & Row.
15. Thompson، A.A. - Strickland، A.J. (1992): Strategy formulation and implementation. Tasks of the General Manager. Fifth Edition، Englewood Cliffs، N.J.: Irwin.
16. Wernerfelt، B. (1984): ”A resource-based view of the firm.” Strategic Management Journal، 5، 171-180.

 تفاوتهای برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها
موضوع: مدیریت راهبردی
منبع: ماهنامه تدبیر-سال پانزدهم-شماره 147
چکیده: برنامه ریزی استراتژیک نقش کلیدی در موفقیت سازمانها در میدان رقـــابت دارد. این نوع برنامه ریزی اگر به درستی تدوین شود، به انتخاب استراتژی هایی منجر می شود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، موجب تعالی و پیشتازی سازمان می شود. امروزه فعالیتهای اقتصادی جهان را ترکیبی از سازمانهای بزرگ، متوسط و کــوچک انجام می دهند. همه این سازمانها در محیطی متلاطم و بازاری به شدت رقابتی به دنبال پیروزی در برابر رقبای خود و ارضای نیازهای مشتریان خود هستند. برنامه ریزی استراتژیک در صورت تدوین و اجرای درست، ابزاری سودمند برای موفقیت شرکتها در بازار رقـابت جهانی بوده و می تواند آنها را سرپا نگه دارد. به خاطر تفاوتهای موجود بین سازمانهای بزرگ و کوچک در زمینه های مختلف، تدوین، اجرا و ارزیابی برنامه استراتژیک نیز در آنها متفاوت است. در این مقاله درصدد شناسایی این تفاوتها در راستای کمک به برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک است تا از این طریق بخش عمده ای از موفقیت آنها در بازار رقابتی رقم بخورد.

مقدمه
دردنیای امروز که شاهد تغییر و تحولات شگرف در زمینه های مختلف هستیم، محیط باتلاطم و عدم اطمینان بسیاری مواجه است و رقابت شــــدت زیادی پیدا کرده است. سیستم های سازمانی در راستای کسب موفقیت در میدان رقابت باید ازنوعی برنامه ریزی بهره گیرند که آینده نگر و محیط گرا باشد به طوری که ضمن شناسایی عوامل و تحولات محیطی، در یک افق زمانی بلندمدت تاثیر آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند. این نوع برنامه ریزی درواقع همان بــــرنامه ریزی استراتژیک است که با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی و قوتها و ضعهای داخلی را شناسایی می کند و با درنظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلندمدت برای سازمان تنظیم می کند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه های استراتژیک اقدام به انتخاب استراتژی هایی می کند که با تکیه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهای پیش آمده به نحو شایسته استفاده کرده و از تهدیدها پرهیز کند تا درصورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شود.
امروزه فعالیتهای اقتصادی جهان توسط سازمانهایی با اندازه های بزرگ، متوسط و کوچک انجام می شود. این سازمانها در محیطی درحال تغییر و بازاری رقابتی فعالیت می کنند. بنابراین، برای کامیابی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک هستند. وجود تفاوتهایی در اندازه، حجم و ماهیت فعالیت سازمانهای بزرگ و کوچک، نحوه برنامه ریزی استراتژیک آنها را نیز ازهم متمایز کرده است به طوری که اکثر مدل های ارائه شده در این زمینه باتوجه به ویژگیهای سازمانهای بزرگ بوده و شاید به همین دلیل آنها به راحتــی و در زمان دلخواه می توانند اقدام به برنامه ریزی استراتژیک کنند. در صورتی که مدل ها و مطالعات کمی در زمینه برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک ارائه شده است و تجربه اندک آنها در استفاده از این نوع برنامه ریزی نیز حکایت از این وضعیت دارد.
مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسایی تفاوتها برنامه ریزی استراتژیک بین سازمانهای بزرگ و کوچک، به انجــام مطالعات و ارائه مدل های بیشتر برای سازمانهای کوچک یاری رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهای موجود بتوانند در راستای کسب موفقیت بیشتر فعـــالیتهای خود را به صورت استراتژیک برنامه ریزی کنند.

برنامه ریزی استراتژیک
همانند سایر مفاهیم مدیریت، تعاریف گوناگونی از برنامه ریزی استراتژیک توسط صاحبنظران ارائه شده است که برای جلوگیری از طول کلام بـــه چند مورد مهم از آنها اشاره می شود. یکی از این تعـاریف در ارتباط با کسب و کارهای کوچک است:

1 - فرای و استونر (FRY AND STONER - 1995): برنامه ریزی استراتژیک، ابـزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکتهای کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرایند برنامه ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می کند - شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد و عوامل کلیدی موثر بر موفقیت آن را شناسایی می کند (FRY AND STONER, 1995,12).

2 - لرنر (LERNER-2000): برنامه ریزی استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است. اگر ویژگیهای زیر ترکیب شوند، فرایند برنامه ریزی استراتژیک موفق و جامعی را تعریف می کنند. برنامه ریزی استراتژیک:

نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده. به این مسئله توجه دارد که جهان بعد از 5 الی 10 سال چه تفاوتهایی با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آینده سازمان برمبنای آن چیزی است که احتمال می رود در آینده ایجاد شود؛

برمبنای تجزیه و تحلیل روندها و سناریوهای پیش بینی شده برای گزینه های ممکن در آینده است و نیز برمبنای تجزیه و تحلیل داده های داخلی و خارجی است؛
منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است. برنامه ریزی استراتژیک سازمان را با محیطش تطبیق می دهد، زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می کند، چارچوب و جهتی برای سازمان فراهم می کند تا به آینده دلخواه خود برسد؛
چارچوبی به وجود می آورد که با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن چارچوب می توان به مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر می کند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهای به وجود آمده، ازطریق چارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرایند برنامه ریزی استراتژیک پاسخ دهد.
فرایندی نظری و کیفی است. برنامه ریزی استراتژیک، داده های نرم مانند: تجارب، نیات و ایده های موجود در گفتگوهای روزانه سازمان را ترکیب می کند و درصدد ارائه یک بینش و هدف سازمانی روشن است؛
به سازمان اجازه تمرکز می دهد، زیرا فرایندی پویا و مستمر از فعالیتهای خود تحلیلی است؛
فرایند یادگیری مستمر، در جریان و گفتگوی سازمانی است که به فراتر از دسترسی به یک سری اهداف از پیش تعیین شـــــده توسعه می یابد. برنامه ریزی استراتژیک درصدد است روشی که یک سازمان فکر و عمل می کند را تغییر داده یک سازمان یادگیرنده به وجود آورد؛
وقتی موفقیت آمیز باشد، تمام نواحی عملیاتی را تحت تاثیر قرار داده و به عنوان قسمتی از فلسفــه و فرهنگ سازمان درمی آید (LERNER L.ALEXANDRA, 2002,1).
3 - پفر (PFEIFFER) : برنامه ریزی استراتژیک فرایند ایجاد و توسعه رویه ها و عملیات ضروری برای دستیابی به آینده است. وی بین برنامه ریزی بلندمدت که به صورت واکنشی است و برنامه ریزی استراتژیک که سازمان را مجــاز به خلق آینده اش می کند، تفاوت قائل می شود.
4 - مک کون(MCCUNE)
: برنامه ریزی استراتژیک فرایندی برای بازسازی و انتقال سازمانی است. به نظر وی در برنامه ریزی بلندمدت اهداف و پیش بینی ها براساس فرض ثبات سازمانــــــی است، درحالی که در برنامه ریزی استراتژیک، نقش سازمان در محیط آن بررسی می شود. برنامه ریزی استراتژیک باعث می شود تا سازمان فعالیتها و خدماتش را برای برآوردن نیازهای درحال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه ریزی نه تنها چارچوبی برای بهبود برنامه ها ارائه می کند بلکه چــارچوبی برای ساختاردهی مجدد برنامه ها، مدیریت و همکاریها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه ها ارائه می کند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002)
در دنیای رقابتی امروز برنامه ریزی استراتـــــژیک برای هر سازمانی از اهمیت فوق العاده ای برخوردار بوده، دارای ویژگیهای منحصر به فردی است و نیز مدل های مختلفی از سوی نظریه پردازان مختلف ارائه شده است که از آن جملــــــه می توان به مدل های برنامه ریزی استراتژیک برمبنای نتیجه (_یا هدف)، مدل همسویی، برنامه ریزی سناریو، مدل برنامه ریزی ارگانیک (یا خود سازمانی)، مدل اصلی مکتب طراحی، مدل رابسون، مدل استینر و... اشاره کرد. _(آقازاده، 1381)

ویژگیهای برنامه ریزی استراتژیک
در مطالعات راماینوجام و ونکاترامان (ROMANUJAM & VENKATRAMAN) در سال 1987 و نیز ولیاث و شورتل (VELIYATH SHORTELL) در سال 1993، ویژگیهای سیستم برنامه ریزی استراتژیک به شرح جدول(1) عنوان شده است (PARNELL, 1996,44).
 
در یک گفتار ساده، یک برنامه استراتژیک می تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفه ای ثابت و چالشهای روزانه سردرگم می شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند. یک برنامه استراتژیک می تواند، نه تنها درک اعضا از اهــداف را بیشتر کند بلکه تفکر آینده گرا را برمبنای درک مشترکی از رسالت سازمان تحریک و ایجاد کند. همکاری بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک فعالیت کنند، بسیار موثر و اثـــربخش می شود. و درنهایت اینکه، یک برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز، برنامه ای است که:
- به عمل ختم شود؛
- بینش مشترکی برمبنای ارزشها ایجاد کند؛
- فرایندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند؛
- مسئولیت در قبال جامعه را می پذیرد؛
- نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد؛
- برمبنای داده های با کیفیت بالا طرح ریزی می شود؛
- بخش کلیدی مدیریت اثربخش است.(http://eric-web.tc. columbia.edu,2002)

سازمانهای بزرگ و کوچک
سازمانها ازنظرشاخصهای مختلف به انواع گوناگونی تقسیم شده اند و تعریفهای متفاوتی برای هر کدام از آنها در کشورهای گوناگون ارائه شده است. شاخصهایی مانند: حجم فعالیت، میزان فروش یا درآمد، تعداد کارکنان، سرمایه گذاری و... اما در ایران همچون در اکثر کشورها تقسیم بندی براساس اندازه است:
1 مرکز آمار ایران و بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران
, سازمانهای بزرگ: صنایعی که تعداد کارکنان آنها 10 نفر و بیشتر باشد.
, سازمانهای کوچک: صنایعی که تعداد کارکنان آنها کمتر از 10 نفر باشد.
1 وزارت صنایع و معادن - سازمان صنایع کوچک ایران
سازمانهای بزرگ: صنایعی که 50 نفر و بیشتر در آن کار کنند. سازمانهای کوچک: صنایعی که کمتر از 50 نفر در آن مشغول به کار باشند.
در یکی از کتابهای انتشاریافته از سوی وزارت صنایع و معادن، تعاریف رسمی 13 کشور منتخب درخصوص سازمانهای کوچک، متوسط و بزرگ در سال 2001 آمده است.F
ساختار تولید صنایع کـــــوچک و بزرگ را می توان به صورت جدول (2) موردمقایسه قرار داد.

تفاوت برنامه ریزی استراتژیک بین سازمانهای بزرگ و کوچک
تفاوتهای برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک را می توان به صورت جدول (3) در دو دسته فرایندی و محتوایی برشمرد.

تفاوتهای فرایندی
- صنایع بزرگ دارای اندازه بزرگ و حجم وسیع فعالیتها بوده و با محیطهای پیچیده و گوناگون درارتباطند. این ویژگیها و برخی عوامل موثر در برنامه ریزی باعث می شوند تا فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ طولانی بوده و تعداد مراحل و زمان و هزینه زیادی را شامل شـــــود. چنانچه با ملاحظ مدل های برنامه ریزی استراتژیک صنایع بزرگ می توان به طولانی بودن و تعداد زیاد مراحل آنها نسبت به مدل های صنایع کوچک پی برد. درحالی که فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع کوچک، به لحاظ ویژگیهای خاص این صنایع نسبت به صنایع بزرگ، تعداد مراحل و زمان و هزینه کمتری را شامل می شود.
- تعداد و تنوع زیاد کالاها و خدمات، بخشها و واحدهای گوناگون سازمانی و وابستگی زیاد و ارتباطات پیچیده آنها با هم و سایر ویژگیهای صنایع بزرگ باعث پیچیدگی مضاعف کلیه فرایندهای کاری و بخصـــــوص فرایند برنامه ریزی استراتژیک در این صنایع شده است؛ چرا که در این فرایند باید تمام عوامل یادشده، موردبررسی قرار گیرند تا براساس نتایج این بررسی، برنامه ریزی انجام شود. درحالی که صنایع کوچک، کلیه ویژگیها و عوامل مذکور را در مقیاس کم و کوچک برخوردارند و نیازی به بررسیهای زیاد ندارند و به همین خاطر فرایند برنامه ریزی استراتژیک در آنها به طور ساده و مختصر قابل انجام است.
- به خــاطر بوروکراسی گسترده و تعداد زیاد لایه های مدیریتی ساختار سازمانی صنایع بزرگ، فرایند برنامه ریزی استراتژیک در آنها از رسمیت نسبتاً زیادی برخوردار است. چرا که برای انجام بسیاری از مراحل برنامه ریزی استراتژیک مانند تعیین اهداف، بررسی داخلی، بررسی محیطی و گرفتن اطلاعات لازم در این موارد باید نامه نگاریهای زیاد و پیگیریهای مکرری صورت پذیرد. درحالی که در صنایع کوچک لایه های کم مدیران وبعضاً عدم وجود بیش از یک لایه مدیریتی باعث سهولت فعالیتهای مذکور، رسمیت کمتر برنامه ریزی استراتژیک و همکاری بیشتر مدیران و کارشنــاسان در تعیین استراتژی های سازمان می شود.
- صنایع بزرگ برای دستیابی به یک برنامه استراتژیک منسجمی که استراتژی های سازمان را شامل شــود، نیاز به متخصصان و استراتژیست ها و مطالعات زیادی در مقایسه با صنایع کوچک دارند.
- سازمانها و شرکتهای بزرگ از واحدهای بازرگانـــی و بخشهای وظیفه ای مختلف با لایه های زیاد مدیران تشکیل شده اند. استراتژی های چنین سازمانی درجهت برآورده ساختن اهداف بلندمدت و رسیدن به رسالت سازمانی در چارچوب فرصتها و تهدیدات محیطی و قوتها و ضعفهای داخلی باید درسطوح سه گانه کل موسسه، واحد بازرگانی استراتژیک و بخش وظیفه ای تعیین شوند تا هرکدام از آنها مسیر خود را به درستی بشناسند و با یک استراتژی کلی سردرگم نشوند. درحالی که در صنایع کوچک وضع به گونه ای است که اندازه کوچک، لایه های مدیریتی کم و فعالیتها محدود هستند. در چنین شرکتهایی کافی است استراتژی کل موسسه و حداکثر در صورت نیاز استراتژی بخشهای وظیفه ای تعیین شوند تا فعالیتهای شرکت براساس آنها به انجام رسند. بنابراین، استراتژی های صنایع بزرگ باید در سه سطح و استراتژی ها صنایع کوچک کافی است در دو سطح تعیین شوند.

تفاوتهای محتوایی
اگر محتوای فرایند برنامه ریزی استراتژیک را چهار مورد مهم رسالت، محیط، اهداف و استراتژی درنظر بگیریم:
- برای تعیین رسالت در صنایع بزرگ، باید با استفاده از ابزارهای گوناگون، نظرات مدیران سطوح مختلف و ذینفعان داخلی و خارجی درباره مشتریان، تامین کنندگان و کالاها و خدمات شرکت دریافت شود و طی جلسات متفاوت و مستمر این نظرات تلفیق شوند تا از آن طریق، رسالت شرکت و بیانیه رسالت که شامل وظایف شرکت در قبال هریک از ذینفعان است، مشخص شود.
علاوه بر اینها، رسالت شرکت باید مشخص کند که سازمان به چه فعالیتی مشغول است، درچه وضعیتی قرار دارد، رقبای آن چه کسانی هستند، در آینده می خواهد در چه وضعیتی قرار گیرد و به چه فعالیتهایی مشغول شود.
بیانیه رسالتی که شامل این موارد باشد باید به تایید مدیریت عالی برسد و در داخل و خارج از سازمان ابلاغ شود تا راهنمای اعمال ذینفعان سازمان باشد. درحالی که در صنایع کوچک، رسالت شرکت معمولاً با نظر غالب موسسان و بنیانگذاران تعیین می شود و در زمان برنامه ریزی استراتژیک احتمال دارد توسط استراتژیست ها کمی تعدیل شده یا بدون تغییر بماند.
- سازمانها و شرکتهای بزرگ از یک طرف در داخل سازمان با انواع منابع، تجهیزات، کارکنان و مدیران که محیط داخلــــی آنها را تشکیل می دهند و ازطرف دیگر در بیرون از سازمان با محیط وظیفه ای و عمومی مواجهند. همه این محیطها امروزه درحال تغییر و دگرگونی سریع هستند و هرکدام از این تغییرات می توانند اثرات مثبت و منفی بسیاری بر یک سازمان بزرگ داشته باشند و حتی یک شرکت بزرگ می تواند خود تغییردهنده بعضی از عوامل محیطی باشند. بنابراین، استراتژیست های یک شرکت بزرگ باید تمــــــام اجزا و عناصر محیط را به صورتی دقیق بررسی کنند تا قوتها و ضعفهای داخلی و فرصتها و تهدیدهای خارجی را معلوم کرده، دربرنامه استراتژیک لحاظ کنند. در حالی که صنایع کوچک کافی است اثرات کلی تغییرات محیطی بر شرکت بررسی و در برنامه های آن لحاظ شود و این کار توسط مدیران عالی هم که اطلاعات زیادی از محیط دارند، عملی است.

نتیجه یک تحقیق داخلی
سال 1381 تحقیقی با عنوان طراحی و تبیین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای صنایع کوچک (صنعت قطعه سازی خودرو) و مقایسه تطبیقی با صنایع بزرگ توسط نگارنده، برای سازمان صنایع کــــوچک ایران و در قالب پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران انجام شد. در این تحقیق از مدیران صنایع کوچک قطعه سازی استان تهران و از استادان برنامه ریزی برخی از دانشگاههای مهم کشور ازطریق پرسشنامه و مصاحبه درباره تفاوت برنامه ریزی استراتژیک بین صنایع بزرگ و کوچک نظرسنجی شد و نتایج زیر به دست آمد:
تفاوتهای فرایندی:
1 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر تعداد مراحل فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.
2 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر میزان سادگی (یا پیچیدگی) فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.
3 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر میزان رسمیت فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.
4 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر تعداد متخصصان موردنیاز فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.
5 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر زمان موردنیاز فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.
6 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر هزینه موردنیاز فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.
7 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر سطوح فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.

تفاوتهای محتوایی:
8 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعیین رسالت تفاوت معنی داری وجود دارد.
9 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعیین اهداف تفاوت معنی داری وجود دارد.
10 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنـــــایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تجزیه و تحلیل داخل شـــــرکت تفاوت معنی داری وجود دارد.
11 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تجزیه و تحلیل خارج از شرکت تفاوت معنی داری وجود دارد.
12 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعیین استراتژی های شرکت تفاوت معنی داری وجود دارد.
13 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعیین برنامه استراتژیک شرکت تفاوت معنی داری وجود دارد.

نتیجه گیری
باتوجه به تغییرات و تحولات سرسام آور محیط و شدت زیاد رقابت در بازارهای جهانی، هر سازمانی در راستای تداوم حیات و کسب مـــوفقیت بیشتر، نیاز مبرم به بهره مندی از برنامه ریزی استراتژیک دارد. تفاوتهای موجود بین سازمانها در زمینه های مختلف مانند حجم و ماهیت فعالیت، میزان فروش یا درآمد، تعداد کارکنان، میزان سرمایه گذاری و... باعث به وجود آمدن تفاوت در نحوه برنامه ریزی استراتژیک آنها نیز شده است. کشورهای مختلف، سازمانهای خود را براساس معیارهای مختلفی مـــــانند مورد مذکور تقسیم بندی می کننـــــد. یکی از مهمترین معیارهای تقسیم بندی سازمانها در اکثر کشورها، اندازه سازمان است. این امر دستاویز خوبی برای مقایسه سازمانهای بزرگ و کــوچک ازنظر نحوه برنامه ریزی استراتژیک بود که ماحصل آن مطالب مقاله حاضر و نتیجه تحقیق پیش گفته است.

منابع:
1 - FRY L.FRED AND STONER R. CHARLES, “STRATEGIC PLANNING FOR THE NEW AND SMALL BUSINESS,” UPSTART PUBLISHING COMPANY, INC. 1995.
2 - LERNER L. ALEXANDRA, “A STRATEGIC PLANNING PRIMER FOR HIGHER EDUCATION,” http://www.des.calstate.edu/strategic.html,2002.
3 - “STRATEGIC PLANNING AND NEEDS ASSESSMENT”,
http://eric-web.tc.columbia.edu /admin- finance/strategic/chz.html.
4 - PARNELL A.JOHN, “STRATEGIC PLANNING EMPHASIS AND PLANNING SATISFACTION IN SMALL FIRMS: AN EMPIRICAL INVESTIGATION,” JOURNAL OF BUSINESS STRATEGIES, http://coba.shsu.edu, bs 1996.
5 - خاکی، غلامرضا،مقایسه سیستم های اطلاعاتی در صنایع کوچک، مجموعه مقالات سمینار نقش و جایگاه واحدهای کوچک صنعتی در توسعه اقتصادی - اجتماعی کشور، 1373.
6 - ایمانی راد، مرتضی، نقش صنایع کوچک در فرایند توسعه اقتصادی، مجموعه مقالات سمینار نقش و جایگاه واحدهای کوچک صنعتی در توسعه اقتصادی - اجتماعی کشور، 1373.
7 - امیرکبیری، علیرضا، «مدیریت استراتژیک»، انتشارات ملک، 1377.
8 - آقازاده، هاشم (1381)، «طراحی و تبیین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای صنایع کوچک (صنعت قطعه سازی خودرو) و مقایسه تطبیقی با صنایع بزرگ، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی به راهنمایی دکتر طهمورث حسنقلی پور.

پی نوشت:
علاقه مندان می توانند جهت مطالعه و کسب اطلاعات بیشتر به مرجع زیر مراجعه کنند: سازمان صنایع کوچک ایران، سیاستهای موفق توسعه صنایع کوچک (در 20 کشور صنعتی و درحال توسعه)، انتشارات کارآفرینان بصیر، 1380 علاقمندان جهت مطالعه و کسب اطلاعات بیشتر در این زمینه می توانند به مرجع زیر رجوع کنند:

آقازاده هــاشم (1381)، طراحی و تبیین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای صنایع کوچک (صنعت قطعه سازی خودرو) و مقایسه تطبیقی با صنایع بزرگ، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی به راهنمایی دکتر طهمورث حسنقلی پور.

آشنایی با برنامه‌ریزی استراتژیک